应用市场薪酬数据进行应届生薪酬设计

本文案例来自弘明信诚的管理咨询实践。为保护客户隐私，文章对一些信息进行了脱敏处理。

弘明薪酬设计的核心思想：薪酬体系是指引员工流动性的工具。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。薪酬作为最直接的利益工具，可以引导员工流动，从而实现企业的人力资源战略。

举两个引导流动的例子：

1、        很多企业采用中低级别岗位市场50分位，中高级别市场75分位的薪酬策略，其内涵就是认为中低级别岗位价值较低，使用一般能力人才即可。而中高级别的人才能力对企业的竞争势态影响较大，因此需要吸引和保留市场上较为优秀的人才。

2、        岗位薪酬水平设置有带宽，任职者只能在带宽内调整薪酬。当一个任职者在岗位上任职多年，而薪酬水平受限于薪酬带宽无法调整时，任职者会考虑去外部寻找机会或内部晋升渠道。这种薪酬政策让企业保持“活力”。

我们引用的这个案例是帮助客户进行应届生薪酬设计。

客户企业是一家全国型公司，总部、生产、研发在四线城市，在一线城市有能力中心，但是能力中心只是人力、财务、法务等支持职能。客户本年度在上述地区的各个职能都有应届生招聘需求。

经过前期数据收集，客户获得了某家外企咨询公司的应届生薪酬调研。不过报告中没有公司总部所在地的薪酬系数。客户还通过行业交流，拿到了总部所在地当地几家公司的应届生起薪政策。

使用引导员工流动的思路，我们把客户的应届生需求分为3类：

1、        研发和生产的关键岗位。这些岗位需要特定专业的毕业生，而且是公司的核心岗位。从生源来看，本地生源几乎没有。不过因为专业的特殊性，如果学生希望毕业后继续从事本专业的工作，那么全国只有一些二、三线甚至四线城市能够提供相关工作机会。不考虑企业规模、个人发展、地域、家庭等因素。公司要想从全国获取这类优秀应届生，那么薪酬水平应该不低于该专业类似的二线城市75分位。薪酬水平要支持客户公司在全国范围内争夺人才。

2、        一线城市职能岗位。这类职位的毕业生的定位类似于职能部门管培生。同样要求人员素质较高。所以，薪酬水平按照一线城市该职能管培生75分位设计。

3、        总部的其他职能部门所需毕业生。从往年招聘看，如果不是有特殊情况如男女朋友家庭在本地，不会有外地应届生源应聘。这类人员的补充主要是从当地生源的毕业生中获取的。这类毕业生也分为两类，一般岗位的和总部职能部门储备培养的。薪酬水平的制定参考客户从当地获取的薪酬信息，目标是储备岗位具备当地竞争性，一般岗位不低于当地薪酬水平。

再看学历和毕业学校因素

1、        总部关键研发岗位对学历要求比较严格，有明确的本科、硕士生招聘需求。所以，我们直接按照应届生薪酬调研报告的学历和毕业院校水平的对标信息确定本科和硕士薪酬水平。

2、        一线城市职能部门。这类岗位，主管没有明确一定要本科或者硕士。这类岗位招聘数量少，也不存在内部平衡性问题和新老员工薪酬平衡问题。从招聘手段看，客户不具备组织大型招聘会招聘的条件。企业在一线城市的知名度也不高。薪酬政策如果没有吸引力的话，招聘负责人是没有把握找到合适的候选人的。所以我们参考薪酬报告中重点大学本科生到硕士的薪酬水平给了大致范围。让主管和负责招聘的HR有一些决策空间。

3、        总部的其他职能部门所需毕业生。这类人员招聘数量很多。因此一定要解决平衡性问题。平衡性包括两个方向，一个是不同部门的应届生薪酬的平衡性；另一个是新老员工的平衡性问题。

上面介绍了，从使用方向上，这类毕业生分为两类，所以解决方案也分为两类：对于一般岗位，参考老员工薪酬和获取的当地薪酬信息，按大专和本科的学历划分两档。换句话说，这类一般岗位，硕士生应聘，待遇和本科生一样，公司不鼓励硕士生任职，毕竟硕士生年龄还大些。对储备岗位，参考当地薪酬信息，按硕士、本科分为两类。在当地找工作的生源中，985、211毕业的应届生本来就少。对客户而言，总部非关键职能使用985、211的生源意义也不大。因此薪酬政策没有区分重点大学和一般大学。

最终确定薪酬水平

因为涉及老员工薪酬平衡问题。根据上述薪酬策略，我们又测算了老员工目前的薪酬水平。的确可能存在新老员工薪酬倒挂的问题。我们给出了老员工薪酬倒挂的解决方案。平衡新员工成本和老员工加薪成本，客户最终确定了具体的薪酬水平。

总结一下这个项目

1、薪酬福利经理还是需要有一定的社交圈子。不是所有的薪酬信息都能用薪酬报告解决。通过个人圈子和资源获取的薪酬信息在本项目中起了关键作用。

          2、外企的薪酬报告之所以受欢迎，是因为它记录的薪酬水平高。薪酬报告的薪酬水平高些，做出的方案能确保招到合适的人，对方案设计者和招聘负责人都有好处。