搭建薪酬福利体系时要规避的几个“坑”

如果你的企业开始考虑搭建新的薪酬福利体系了，说明企业处于快速发展期，而且有实力系统的审视员工薪酬和企业获利之间的分配关系。不过，以我们十几年来的薪酬福利体系设计经验，初步开始搭建薪酬福利体系的企业，一般会遇到几个坑。运气好的企业会在这几个坑中摸索几年，才把适应业务发展的薪酬福利体系搭建起来。运气不好的企业，笔者见过几家，它们请过多家咨询公司做项目，也经历近10年的薪酬搭建，仍然拿不出可以使用的薪酬福利政策。

没有监控人力成本与营业指标的对比

在新的薪酬体系建设完成后，发现公司没有足够的财务能力持续维持薪酬体系的执行。这个坑比较少见，但的确存在。原因在于企业的人力资本管理能力不够，只考虑了当期人力资本投入。

从宏观来看，企业要建立人力成本投入和关键业务指标比如营业额或利润对比的观测指标。这项工作工作量不大，但很关键。投入1元钱还上投入10元钱在员工薪酬上只是个数量概念，当和企业的营业收入、销售额等进行对比时才能说明问题。以用人费用率（人力成本比销售额）为例，如果企业在过去几年用人费用率持续下降，且低于同行业水平，那么，适当进行薪酬调整，增加人力资本投入，就是存在空间的。如果情况相反，那么企业要考虑先提升员工工作效率，再考虑薪酬调整或薪酬规范性问题。

从微观看，当企业快速成长时，内部要有足够有力的编制管理能力和机制。这些编制管理能力和机制围绕人力成本与营业指标既定的对比目标运行，确保企业的人力资本投入始终处于良性范围内。机制失灵，往往会导致企业大量找人和裁人。通俗讲，编制管理要确保企业的人均效能提升高于人均薪酬提升。

薪酬管理体系要配套完善的人力成本管理能力，才能确保人力资本投入持续可控和高效。

薪酬福利差异化不够

公司里该有几套薪酬政策线？如果只有一套，通常是错误的。企业有几套薪酬政策线和企业规模无关，只与组织复杂度和员工工作地域分布情况有关。为了好管理而强行统一的人力政策，最终要为业务的差异化让路的。

首先，大家要认可不同地区薪酬待遇存在差别。使用地区薪酬系数一般可以解决大部分问题。比如北京地区薪酬系数是1，济南是0.75。公司使用同一套薪酬政策，在济南的员工，在薪酬政策上乘以0.75来确定薪酬水平。但是当公司更多职能分布在不同地区时，简单地区系数就不解决问题了。比如，北京生活成本高，济南生活成本低，所以，低端岗位，济南用0.6的系数就够了。高端岗位人才在济南更稀缺，所以在济南，也要给1的系数才能招到高端人才。这时候，使用北京一套薪酬政策，济南一套薪酬政策更方便。

第二，不同职能之间的稀缺程度也有差异。市场稀缺的职能，薪酬收入就会高些。如果A职能的确比B职能市场薪酬高。这时候有两种方案，一种是把A职能的职等定得高些，相同薪酬政策，A的职等高，所以收入高；一种是A职能和B职能使用不同的薪酬政策。

第三，不同职能的薪酬结构也会不同，比如销售人员，收入中浮动比例会高些，研发人员薪酬的浮动比例会低些。

福利的差异化要比薪酬小，因为福利政策不像薪酬，每个级别的薪酬标准是保密的，而福利标准一般是公开的。福利政策过于细密和差异化既导致操作复杂，也容易引起员工不满。

在判断公司不同职等、职位序列和地区之间是否应该建立不同的薪酬福利政策时。有一个窍门，就是用员工流动性判断。举几个例子：

1、如果员工经常会在不同职位序列间轮岗、流动，那么职位序列间的薪酬水平和薪酬结构就尽量保持同一规则。如果员工在不同职位序列间不怎么流动，那么薪酬政策就可以尽量按照不同职位序列的外部劳动力市场情况和公司管理要求设计。

2、如果员工需要在不同的地区间流动，那么地区间的薪酬政策可以保持一致，用地区津贴等形式来弥补地区薪酬差异。如果员工都是在本地招聘的，不太可能长期派驻外地，薪酬政策就尽量本地化。

3、我们的一家客户在烟台和济南地区都有多家工厂。济南地区的工人会随着产品淡旺季不同在不同工厂间流动。烟台地区也是同样。所以，我们帮助客户统一了济南地区各家工厂的薪酬政策，也把烟台地区各家工厂的薪酬政策做了统一。这种统一，方便了工人了解自己在不同工厂工作时的工资收入，简化了各个工厂的单吨制费的核算。因而对业务是有意义的。但是我们没有统一济南和烟台两地的薪酬政策。因为两地间没有员工流动，这种统一没有业务意义。

职位等级体系后期无法维护

职位是薪酬管理的基础，这是毫无疑问的。薪酬体系建设的过程，很大的工作量是在确定职位等级和职位序列。也正如教科书、媒体和咨询公司宣传的那样，建立职位等级体系的过程，需要高层的参与和支持，各个部门、各职位序列的职位等级需要在公司层面做整体的平衡。但是很多企业在建设职位体系的过程中忽视了职位等级体系的可维护性。

以通过咨询公司建设职位体系的项目为例。很多企业和咨询公司都把精力放到了职位评估过程的权威性和科学性上，在公司层面建立评估委员会，通过多场封闭会议进行职位评估。固然，通过这种方式建立的职位等级更为平衡和权威。从单一项目产出角度看，没有问题。可是，咨询顾问团队离场后，谁会再组建评估委员会？谁来再通过多场封闭会议进行职位评估？经过一段时间，组织变化，新增职位不断产生，后续职位等级的维护就很困难了。如果A岗位取消了，一部分职责给到C，一部分给到B，C和B又各自增加了新职责，谁来确定B和C的职位等级？

一个完善的职位等级建立过程，不仅要完成现有职位的职等确定工作，还要对公司的职位等级给出定义和判断标准。这样，在后续的组织发展中，才能比较方便的将变化的职位放到职等中。

这个”坑"通常是请外部咨询公司建立职位等级体系时会遇到的。

需要大量社招员工的企业使用薪档制

薪档制，就是在每个薪级内部，再划分多个薪档，员工的薪酬水平根据所在薪级和所在薪档确定。这个方法多见于国内企业。

本来企业是否适合使用薪档制的判断标准非常简单。是否使用薪档制是个纯技术问题。不应被列为“坑”。但我们发现，这是最多企业掉进的坑。我们猜测，可能“传统的”教育或观念过于强大。或者设计者和决策者相当然的认为薪档制比较好用。

使用薪档制比较成功的企业很多是行业标杆。这类企业所处行业较为稳定。在人力资源方面，有很好的培训体系，人才梯队、人力资源规划也做得很完善。或者，最简单的识别标志就是，它们只从校园招聘应届生，自己来培养。员工在企业中按照既定的人才培养和职业发展规则，从基层逐步晋升，符合什么条件，进入什么薪档，有完善的制度。不用羡慕它们的人力资源系统化做得好，只要行业变化缓慢，缺乏冲击变量，人力资源体系总能做成那么完善。但这样的企业也更缺乏“活力”。

而处于快速变化的行业环境里的企业，或处于迅速发展中的企业，它们需要迅速整合、调整人力资源以适应组织和客户需要，因此人的变动就称为常态，具体看就是社会招聘量很大。薪酬政策首先要满足人才获取的需要。这类企业就不适合薪档制。因为固定的几个薪档无法满足外部人员对薪酬的要求，更导致内部薪档管理制度受到外招人员实际薪酬需要的冲击。

那些刚开始建立系统化薪酬体系的公司大多处于快速成长期，应该是不适用于薪档制的。选择薪档制薪酬政策，导致薪酬政策无法实际使用，是最多公司掉入的坑。