从绩效工资转为提成制需要几步？

从提成制转为绩效工资是市场上常见的人力资源薪酬设计需求。最近几年，逐渐出现了一些从绩效工资转为提成制的人力资源薪酬设计需求。从绩效工资体系转为提成制体系该如何设计，设计工作应该分为几步呢？

弘明信诚认为，从设计思考点看，设计替代绩效工资的提成制，要围绕提成制的本质：替代绩效工资的薪酬来思考。

首先，提成制替代的是绩效工资，它要替代绩效工资，就需要发挥绩效工资的指引作用。以前绩效工资及对应的绩效管理制度中的行为约束、绩效淘汰、业绩导向（如促进新品或重点品项销售）等功能应该在提成制或其他配套制度中得到保留。

第二，提成是薪酬的重要部分。所以设计薪酬时该考虑什么，设计提成的时候依然要考虑。从绩效工资转为提成制的时候，总体财务投入和员工个人预期薪酬水平是提成设计的重要思考点。此外，不同区域和业务线的平衡也是同样需要考虑。薪酬的固定浮动比例同样需要设计。

所以，设计提成制的第一步，是确定提成制的指引作用。

从业务简化考虑，当业务需求是让提成与利润挂钩时，设计最简单。它符合员工与企业共担风险共享成果的理念。另一方面，利润与提成挂钩，提成计算比较简单。即使出现提成发超的情况，也只是薪酬水平的内外部平衡性出问题，至少企业自己的利润保住了。

稍微复杂一点的情况，是提成和具体产品的利润挂钩。这时候，通常还会遇到业务重要性导向的问题，比如，新品类需要重点推广的。我们的建议是面临双维度决策时，首先确定利润率目标，然后确定业务重要性导向，另外，当你的产品sku数量比较多的时候，最好做一下归集，分为几类，这样方便让员工掌握激励政策。

比较理想化的例子：把产品按利润率高低分为5类，每类别的提成分别是5分钱、4分钱…… 1分钱；然后再按照业务导向，适当调整品类的利润类别。如果不想财务上出问题，调整时可以只降级别不升级别。

上面两个例子比较简单，但很遗憾，从绩效工资转为提成制的时候，很少有这么简单的情况。使用绩效工资的企业，通常已经进入了依靠组织能力而非个人能力运营的阶段。这时候利润达成是由组织内部各个岗位协同作业产生的结果。企业在此时选择改用提成制，初衷不是和员工分享利润，共担风险，而是作业环节高度成熟和社会化的结果。

举个HR自身的例子。一些企业正在将招聘工作提成化，招聘人员的薪酬采用底薪加招聘员工成功后的提成。为什么可以这样的？从社会上看，高端岗位，有猎头，猎头招人不拿底薪，只取提成，中低端岗位有招聘外包，同样是只要提成不需要固定成本。如果招聘服务可以内部采购也可以外部采购，服务质量相近时，企业当然会选择成本最低的方案。所以行业实践上，招聘工作逐步开始使用提成而非绩效工资来支付。

以此类推，销售、采购、设计等职能都存在类似的情况。

这时候的提成制，就不直接和利润挂钩了，而是和直接的劳动成果挂钩。

当这一点明确时，做第二步薪酬水平设计时，你会发现，设计绩效工资转提成制的薪酬设计思路，往往和工厂设计工人计件工资的思路比较相似。

工厂生产工人的计件工资设计思路是这样的：

1、        工人计算工资的时候是按照满负荷工作自己能拿多少钱算的，所以整体薪酬水平（基本工资加计件提成）要和市场水平相一致即可。

2、        按照法律规定，工人要有基本工资，即使工作量不饱满，这部分工资也要支付。

3、        计算基本工资和提成的关系有两种算法。一种是工人首先完成基础工作量，在基础工作量以内的部分没有提成，超过基础工作量的部分再给予提成。

单笔提成额度计算公式是：

单笔提成额度=整体薪酬水平/预计满负荷工作量

另一种算法更常见，做一部分就给一部分的提成，但是单笔提成较方案一略低。

单笔提成额度计算公式是：

单笔提成额度=（整体薪酬水平-基本工资）/预计满负荷工作量

这个设计思路中，获取市场化外部薪酬水平是HR传统能力，问题不大。何况一般岗位上已经有员工和薪酬标准了，通常按照这个薪酬标准执行，公司财务和员工个人都是可以接受的。员工满负荷工作量对工厂的生产管理人员或HR来说，经过几年摸索，也是可以掌握的。对其他职能来说，就要靠平时运营中积累的数据了。毕竟市场推广人员和工厂产线工人一样，能做几场活动不是自己能定的，而是靠市场费用投入决定的。

为生产工人设计计件工资时，会考虑谈旺季因素，为淡季的工人保留设计额外制度。那么需要为企业其他职能员工设计工作量不饱满时的保留措施吗？从原则上看，也应该参考生产工人的方式设计相应方案。但是，实践中，很多企业推行提成制，有减员的目的。这时候是否该设计工作量不饱满时的保留措施，就是个管理权变因素了。

如果提成制中有些岗位和利润挂钩，有些岗位和其他工作结果挂钩会怎样？其实自营体概念就是运行在这个结构上的。自营体作为一个整体看，是自负盈亏和企业共担风险共享收益的组织。自营体从组织内部获取的服务，通常已经被标准化和计价化了。理论上每个向自营体提供服务的员工都可以从这个服务中计价提取自己的劳动提成。

举个例子:

 一个区域负责人承担利润考核，分享利润提成。他所需的资源如推广、物流、团队配置（招聘、培训）、渠道监控都需要按实际服务产出向企业平台付费，费用从他的利润中扣除（与传统企业不同，传统企业，一个区域即使没有使用总部的服务，依然要向总部支付管理费用分摊）。相应提供服务的人员，从内部可以按服务提供提成。

更进一步思考，如果区域或事业部负责人发现内部采购成本和质量不如外部采购时，他能否使用外部采购呢？

最后，当提成制度设计完成后，还需要回顾一下，那些在绩效工资制度中使用，而在提成制度设计完成后，缺少对接的人力资源政策该如何解决。

比如，绩效汰换该如何做，如何让员工继续及时提报各类报表等等。这部分工作放到最后做，是因为这些因素不是关键要素。在做前面的设计时，不要过多考虑非关键因素，以防止设计思路跑偏。

这类对接政策，很多也不是在提成制度本身体现的，而是要修改绩效管理办法等制度。比如，以前直接以绩效得分确定员工是否考核合格。使用提成制时，可以使用员工业绩门槛（对销售类员工，工作量自身可以把控）或质量评价标准（对市场类员工，自身无法把控工作量，但可以把控质量）来对员工的绩效作出评价。

实际上，从绩效工资转化成提成制，代表着人力资源管理的大变革。很多人力资源制度都要配合调整，比如，之前的人力预算逻辑是业绩比例法的，那么改为提成制之后，人员编制、人员储备相应的机制也需要回顾和适当修订。