没有薪酬体系如何进行薪酬回顾并设计薪酬调整方案

一些快速发展的中小型企业没有成体系的薪酬政策，因此在进行年度薪酬回顾或制定薪酬调整方案时往往无从下手。毕竟传统的薪酬回顾或薪酬调整方案都是依靠薪酬体系来进行的。

所谓成体系的薪酬政策，通常应该包括薪酬级别的划分，每个薪酬级别对应的薪酬范围，公司岗位或者员工与薪酬级别的对应关系，岗位或者员工的薪酬结构，比如固定薪酬和浮动薪酬的比例等等。

传统的薪酬回顾或薪酬调整方案都是基于薪酬级别来开展的。

比如，目前E3薪级和市场对标是高还是低，是否要进行薪酬调整？目前E3上的某个员工的具体薪酬位于E3级别的薪酬范围的哪个位置，相对于他的绩效或者能力，是否该调整他的薪酬？上述决策的出发点都是来自既有薪酬政策标识出了E3这个级别，并设计了E3级别的薪酬政策。

那么，如果企业没有成体系的薪酬政策，薪酬回顾和薪酬调整该如何做呢？

弘明信诚为大量中小型企业提供人力资源解决方案的过程中，总结出了以下方法：

一、 薪酬回顾

薪酬回顾是对企业现行薪酬现状进行评估的过程，评估的结果为进一步的薪酬政策改进过程和薪酬调整提供了依据。换句话说，薪酬回顾的结果可以帮助HR向企业管理者说明，企业的薪酬政策下一步该如何做。

结构化的薪酬回顾通常由成对的两部分组成：观点和支持观点的事实。一份薪酬回顾报告中通常包括多对观点及支持该观点的事实。它们共同构成对企业下一步薪酬政策设计的建议。

弘明信诚认为，薪酬是管理员工流动性的工具。通过薪酬设计能够有效引导员工流动。如果不考虑工作地点，工作环境，工作性质等因素，薪酬是决定公司从外部劳动力市场招募什么样的人，流失什么样的人，长期保留或晋升什么样的人才的关键因素。

所以，薪酬回顾通常可以从最近一段时间（通常是一年）企业的招聘和人员流失中发现事实，总结规律并形成观点。离职访谈和招聘过程中获得的信息就变得很重要。员工去了那家公司，他们在新公司是否得到晋升还是岗位不变但薪酬获得增长，新公司更看重他的哪些技能？外部招聘的候选人透露的薪酬水平，薪酬结构，他们最终入职了吗？薪酬是否是他们没能入职的原因？

如果这些数据还不足够，比如，公司员工比较稳定，离职和招聘人数都不多。那么去招聘网站上看看招聘信息所透露的薪酬和任职资格是怎样的，有什么样的变化。甚至可以考虑使用弘明信诚的薪酬报告，这些报告的数据来源也是来自招聘网站，一份报告的价格只有几百元。

最后，也是说服力最弱的部分，可以使用企业历年总人力成本与销售额或其他业务关键数据的占比，来说明总薪酬是否该调整。但我们称之为“最弱说服力“是因为总人力成本占比只是薪酬管控所考虑的因素。提升薪酬投入效率以确保企业收益最大化角度，总人力成本占比没有说服力。在一些国有企业，这类指标是导总薪酬包调整的关键因素。

薪酬回顾应以员工群体为曲隔。通常不同员工群体面临的问题是不同的。比如高管和一般员工，销售和职能，一线工人和生产管理者的划分。更进一步的，如果企业没有细密的职级或者薪酬级别，可以用工作经验、工龄对相同职位的人群做粗略的划分。根据弘明信诚的经验，对中小型企业，后台职能部门按照1-2年内工作经验的应届生，2-5年的骨干员工和资深员工做划分已经足够。

对同类群体的员工，可以使用薪酬平均值或中位值代表这一员工群体薪酬水平。薪酬回顾的一个核心目标是以这个薪酬平均值或中位值为基础，确定这个值是否满足市场竞争的要求，也就是薪酬的外部公平性问题。如果这个值比较低，那么可以根据外部市场信息，确定一个理想的目标值。对于这个目标值，其实可以不用按照传统50分位，75分位来思考（尽管弘明信诚的薪酬报告也提供了这样的值），只要这个值足够招到目标公司的候选人，或保留骨干员工不去流失即可。

通常企业的薪酬体系设计较为繁琐，需要考虑到不同部门的平衡性。即使没有薪酬体系，在后面薪酬调整中同样需要考虑不同部门的薪酬平衡问题。为了不给后面的工作添麻烦，前期的薪酬回顾阶段，对目标薪酬的设定也要尽量粗一些，比如让人力、财务和行政执行一样的目标薪酬？

尽管从经典薪酬设计理念看比较推崇中位值，但对中小型企业而言，薪酬平均值和中位值差异不大。企业的薪酬平均值和中位值差异大？请检核一下员工群体划分有无问题？如果员工群体划分没问题，那么恭喜，在薪酬回顾时又发现了一个问题。

是的，在员工群体划分的基础上，薪酬回顾可以检核公司内部的薪酬公平性问题，是否存在同一类别员工薪酬水平差异大，或者老员工薪酬水平低于新员工。对于薪酬倒挂现象（通常指级别高的员工薪酬低于级别低的员工）的处理要注意一点，薪酬水平和岗位贡献是挂钩的，对于中小型企业的职能部门，没有晋升到部门负责人的资深员工，其岗位贡献未必高于2-5年的骨干员工，因此资深员工薪酬水平低于骨干员工的问题，其实可以再探讨。

薪酬回顾过程中的沟通是非常必要的，听听业务主管对员工薪酬的想法，给他们看看HR的薪酬回顾初稿，通常他们会有自己的想法，比如，“那个员工A虽然工龄长，但是能力一般，薪酬低点也是正常的。“

二、 薪酬调整

通过薪酬回顾，HR和管理层就未来的公司薪酬政策应该如何发展确定了目标。那么，HR开始制定具体的薪酬调整计划以推动公司薪酬体系逐步接近目标。在薪酬调整中，有一些基本原则是要遵守的：

1、         增量改革原则

对于绩效较差的员工，公司可以依据员工签字确认的劳动合同、绩效管理制度和员工手册的规定调整员工工作内容和薪酬水平。薪酬制度和政策在法律上和实操上都不是给员工降薪的合适工具。薪酬调整永远只能加，不能减薪。这意味对于企业希望汰换的员工群体，在薪酬调整时能做的工作只有“冻薪“。减薪要用绩效制度。

2、        超过最小激励原则

给月薪4000的工人增加400元，相当于员工薪酬涨幅10%，员工有感觉到企业的善意。给月薪40000的员工增加400元，特别是以薪酬调整而非增加津补贴的形式体现，员工可能会有别的想法。

3、        逐步推进原则

一些薪酬倒挂或者薪酬水平较低问题是历史上逐步积累的过程。一次性以增量改革消除这问题容易给企业增加过重的人力成本负担。薪酬管理同样可以管理预期。当目标和当前差别比较大的时候，做好沟通的基础上，通过1-2年的逐步将薪酬调整到目标水平是大多数员工可以接受的。

薪酬比率用来衡量员工实际薪酬与公司薪酬政策目标的差别。它的计算公式为：员工实际薪酬/公司薪酬政策线中位值。因此，这个值大于1，代表员工当前薪酬高于公司薪酬政策线，小于1，代表员工当前薪酬低于公司薪酬政策线。

当企业有完整的薪酬体系时，每个薪酬级别不仅有中位值，还有薪酬级别的上限和下限。员工当前薪酬低于下限和高于上限时，进行薪酬调整时要特殊处理。不过本文中的企业没有薪酬级别，所以我们建议企业HR在目标值基础上自行划定一些范围，比如0.95-1.1范围算是基本实现不低于市场薪酬，1.25-1.5是高于市场薪酬水平等等，用于后面的薪酬调整。

薪酬范围划定可以参考一些行业经验：

1、         如果员工层级划分比较粗，比如职能部门的从到基层岗位到非部门负责人分3-4级，则薪酬范围（计算公式为（薪酬上限-薪酬下限）/薪酬下限）可以到100%；

2、        对于研发岗位，上述情况下，薪酬范围可以到120%-150%；

3、        相邻级别职级重合范围不要覆盖超过较低层级薪酬范围的80%。

弘明信诚建议分为5类范围：超高，略高，持平，略低，极低。

当把员工薪酬所处范围和员工自身的能力和绩效水平放在同一张表上，就形成的调薪矩阵表。示例如下图

这个表的使用说明后和后续操作和有薪酬政策线的企业相同。具体内容可见弘明信诚后续文章。