职位体系是人力资源管理的基础，但很多企业职位说明书都不全？

做管理咨询，项目组进场前，都会向客户要相关资料。职位说明书一般是必要项目。不过，很多企业都说，职位说明书虽然有，但是不全面，或者已经过时了，仅供你们参考。中小型企业很大比例是没有职位说明书。

职位体系是人力资源管理的基础。很多中小型企业在这方面偏偏是基础薄弱。公司空有总监、经理的职称体系，但无法确定什么样的职位或者人匹配到总监或经理。更不用说通过职位体系确定晋升规则，指引员工职业发展了。

从实践经验看，不算非一线工人的员工数达到300人，如果企业的职位体系仍然没有建立，企业的进一步发展会遇到人力资源瓶颈。因为此时的员工数量已经多到老板没法亲自照看了。没有职位体系，就没有明确的晋升通道，留不住骨干。如果再赶上扩建业务线，需要大量外招，新老员工在薪酬和职位上冲突增加，人力资源的瓶颈就变得更明显。

其实，职位体系建设的阻碍不在于公司高层的重视程度，而是传统的人力资源方法问题。

职位体系建设有三个主要目的：1、明确职责，2、以岗定薪，3、为人才评估和员工发展提供指引。三个目的对应人力资源三项工作：职位澄清，职位评估和胜任能力模型。

传统的人力资源方法对这项三工作都“过于重视”，所以是分成三部分来开展的。

开始编写职位说明书时，公司会宣贯职位说明书的重要性，然后人力部门和业务部门投入大量精力进行职位说明书编写。如果人力部门比较专业，在这个过程中会用价值链或者职责匹配法帮助进行职责澄清和梳理，再通过职位序列的管理确保任职资格的有序化。不过，耗费巨大精力所编制的职位说明书往往成了摆设，没有发挥出预想的效果。这是怎么回事呢？仔细分析，原因有三点：

1、做职责描述仅仅单纯的罗列职责，没有考虑与职位评估挂钩。原想明确职责，从而确定岗位价值，然后以岗定薪，但实际操作时，从职责到岗位价值评估，还需要花费额外精力进行澄清。

2、从职责描述到胜任力之间也没有建立密切联系，仅仅把职责描述视为今后搭建胜任力模型的基础。员工仅能看到职位序列以及职位等级，但是不清楚往上晋升需要具备什么样的能力。

3、这个时代，组织变化太快了，修订好的职责说明书赶不上组织和职责的变化。而那些组织相对稳定的企业，往往会有更为详细的作业流程、作业手册、操作规章来指导员工工作，职位说明书对职责描述细度不够，在工业企业中这个现象最为普遍。

因为编制职位说明书耗时耗力，实际效果有限，所以编制职位说明书往往成为一次性的运动，等到新增职位或者职位职责发生变化时，业务部门对及时修订职位说明书的主动性不高。编写好的职位说明书，过上一段时间就仅剩下部分参考价值了。

总结一下，传统的职位说明书编写的确只做了最基础的部分，而把大量的工作留给职位评估和胜任力模型。另外，随着组织变化，职位说明书如果不能及时修订，其价值也就越来越低。

第二部分是职位评估，建立公司的职位等级体系和薪酬等级体系。有钱的企业请外部咨询公司，内部能力强且具有权威性决策人的企业，就自己用海氏等评价工具对职位价值进行评估。所用的工具都是因素比较法和评分法的量化工具，客观而“精确”。

同样兴师动众，而且需要企业管理层投入大量精力。这部分工作要管理者理解评估工具，然后对岗位打分，再对打分结果进行整体平衡。从效果看，体系刚建立起来的时候的确不错，也容易与市场薪酬调研报告对标。但是，随着组织职责和职位变动，后期维护成了大问题。一个职位确定了职等。1年后，职责调整了，一部分职责拿走，一部分职责增加了，职位是否该评估？如果评估了，找谁最终拍板确认？一个职位不值得劳烦高层拍板，慢慢职位变动的多了，累积起来，高层拍板也拍不清楚了。

第三部是胜任力模型。自打“冰山”模型和“洋葱”模型获得认可，人力部门和咨询公司都会告诉老板，决定人才绩优表现的是人的特质、动机等深层次部分。于是，最大的麻烦出现了。首先，某一岗位的高绩效员工需要何种特质、动机，需要足够样本的采样，当期样本不够还需要历史数据积累，建模也是高深的工作，如果用历史数据，还要去除外部环境变动因素。不要说中小型企业，大型集团公司也未必有足够的能力。其次，测量动机、特质的工具也需要设计。当然，这部同样可以请外部咨询公司来帮助完成。

对于这些胜任力模型，我们的建议是，企业可以通过两种方法对模型的信度（可信度）进行基本判断。方法一，让员工在相隔一个月以上的时间，使用同一测量工具进行测量，分析一下，差异有多大。方法二，绩优员工为一组，随机选择的员工为一组，合格的模型至少应保证绩优组员工的测评结果呈现明显的正态分布，随机选择组可以不是正态分布，如果是正态分布，其平均值应该小于绩优组（如果平均值大代表绩优）。

看完这三部分，您应该了解，按照传统的人力资源管理方法，企业建立有效果的职位体系要花费多少代价了吧。传统的人力资源管理方法在学术上没有任何问题，但实施成本高昂。对人力资源舍得投入的企业，每隔几年就需要请外部咨询公司对职责、职等（薪级）和胜任力模型做一次大规模调整和设计。但大部分公司不可能有这种资源投入。对中小企业而言，大部分企业都能做到第一部分，完成职位说明书编写，到职等设计时，资源投入就很难满足需要来了，更很少有企业能完成胜任力模型建设。而按照传统的理念来操作，如果没有与薪级和胜任力模型挂钩，职位说明书的意义就减少了很多。所以，最后的后果是很多企业连有效的职位说明书都没有。

反思整个过程，职位说明书编写耗时耗力和公司组织职责的快速变动成为一对矛盾。等人力部门按照职位说明书、职位评估、胜任力模型的顺序把体系搭建起来，组织职责和要求可能已经发生了巨大的变化。

更进一步的思考，这种工作在开展时，是否人力部门更多是从自身工作的完备性角度出发，没有考虑到人力工作真正对业务的结果呢？

如果职位说明书耗时，不易用，从业务角度看起不到帮助业务的作用，那缺少职位说明书是那些“务实”企业的必然选择了。

所以，职位说明书的不全，要从改进人力资源工作方法着手。

随着互联网行业的兴起，基于角色管理的职位管理体系越来越流行。回顾一下各个行业基于角色管理的职位管理体系的现状，适应业务快速变动，贴近业务需求的新的职位管理体系正在成为”主流“。