以业务需求为中心的职位管理体系

传统的职位体系建设方法论，耗时耗力，在现在的时代，企业内外部环境快速变动的时候，容易跟不上业务的节奏。
在互联网和高科技企业中，任职资格描述逐步替代了职位说明书中传统的职责描述。这种替代只是这种职位管理体系的一环节。
回归业务本质，企业为什么要建立如下图的职位体系呢？

首先，不同员工要分类管理，不同等级、职位序列，职位的员工薪酬、绩效、晋升、成长路径各不相同。通过横向的职位序列和纵向的职等划分，可以把员工分类，从而实施不同的人力资源政策。

其次，以纵向的职等确定内部的尊卑，确定薪酬福利等级，并为员工职业发展指明路径。

从这种业务需求的本质出发，互联网和高科技企业的职位体系管理的完整结构是这样的：

1、 以作业手册，流程说明、工作分工说明并配套信息系统来明确职位之间的相互配合和职责分工。因为职位说明书本来就不是描述详细职责的好载体。而只要作业流程，工作要求变化，就必然涉及作业手册，流程说明、工作分工说明和信息系统权限的变化。这些载体与实际工作密切相关，能更好的指导员工工作。

2 、既然职位说明书对职责描述作用可以交给其他与业务更密切的载体来承担，则职位说明书除了要对职位职责进行较为宽泛的描述外，就要更关注在职位等级和胜任力方面的应用。这时候的职位说明书在很多企业会改称“职位序列说明“，”任职资格说明“等。在表现形式上，就是职位等级定义和说明，胜任力说明和职位说明书被合为一份文件了。

3、采用职位分类法这种相对“定性“的职位评估方法确定职等。职位分类法从企业内部管理要求角度，确定每个层级在职责和胜任力方面应该达到的程度，职位职责或员工能力达到胜任力要求，就可匹配到相应的职等上。但在设计职等分类标准时，一般还是要参考市场上流行的职位评估工具，否则科学性和后期的薪酬对标会都出现问题。在确定职等层级和职责、胜任力描述时，企业战略、企业文化，对员工的价值观要求要“渗透”进去，从而形成有效指引。

4、在职位说明书里（如前所述，这时，这份文档很多企业称为职位序列说明“，”任职资格说明“）进行职责描述时，要按照职位分类法确定的职等划分因素进行描述，让员工一眼可知，从事怎样的工作，完成什么样的产出，可以达到什么样的职位等级。

5、 胜任力模型的设计不再过多关注特质，个性等深层次因素，而关注职位上的人能做到什么（所以，职责说明和胜任力模型中的项目变得很“像“）。既然胜任力模型也是判断员工是否可以担任目前岗位的因素，它就不是用于区分高绩效员工与绩效平平员工，而是当期工作绩效要求的合集。很多企业也不再称其为“胜任力模型“而是称为任职资格模型。特质，个性等因素从“职位序列说明“，”任职资格说明“等文件中剥离出来，成为作为潜质人才选拔的内容。

6、薪酬设计参考职位等级，又和职位等级分开，职位分类法的职位评估缺点是不能衡量两个职位间的相对价值，换句话说，“不够精确“，但这种精确其实是对具体职位薪酬水平而言。市场上薪酬水平本来就在不断变化中，薪酬设计要参考职位等级，但更重要的是及时和市场对标，确保足够的薪酬竞争力。从这个角度看薪酬体系设计和职位体系设计应该是”松“耦合关系。职等体系确保内部层级有序，员工发展道路明确。薪酬体系要反映外部市场变化，体现人才的市场价值。

总结一下：工作指引依赖作业手册，薪酬强调市场对标和按职位序列的差异化，通过任职资格描述形成清晰的员工职业发展指引，对人的评价以“显性”业绩为主，特质，个性等因素仅作为人才选拔的参考因素。简单、实用、易于操作。