人力资源三支柱模型流行以来，三支柱带来的节约成本，确保人力政策一致性等好处，对企业来说往往是很明显的。业务伙伴的设置也能有效的改善人力部门和业务部门关系。但是让人力资源提升到战略层次，成为战略伙伴这目标，在很多企业缺远远没有达到。HR的小伙伴们拼命在学习各种流行的工具，提升自己的专业性。HR的老鸟们则在争取获得老板和业务部门的密切关系。但在HR专业性、个人的密切关系和企业战略之间还是需要其他的桥梁来链接。

我们认为，战略性人力资源管理要掌握这三点：

了解战略，塑造企业能力

战略是一种选择。企业要在目标市场，经营方式和竞争手段等一系列选择之中做出选择。它关注的内容分为两方面：1、行业选择是否合适，行业的经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化及行业中公司的集中度等等很大程度上决定了公司的业绩。2、在具体行业的竞争战略，通俗讲，在这个行业内，企业打算给客户提供什么样的价值，它的产品和服务与竞争者有什么差别，这一价值创造过程是将资源转换为客户价值的过程，反映的是企业的能力。

人是能力的载体之一，人力资源和HR相关，所以，HR要了解企业的竞争战略，并把它具象为组织的能力。

提炼组织能力要用到两个基本知识

1、满足客户价值的策略：来自平衡记分卡:（1）总成本最低，（2）产品领先，（3）全面客户解决方案，（4）系统锁定，或来自迈克尔 波特的（1）成本领先，（2）差异化，（3）集中成本领先或（4）集中差异化

2、企业价值链构建以及价值链评估的基本维度：比如供应链管理的SCOR中，会把交付可靠性、响应性、敏捷性、供应链成本、有效的资产管理设定为衡量活动的绩效维度。实践中更常用的维度是：成本、敏捷性、履约周期、可靠性（时间、质量、数量）、风险、客户满意度。

第一个知识用于描述获取客户价值策略，实际工作中，企业提供的客户价值往往是多个策略的组合。

第二个知识用于具象到企业中各个部门需要具备什么样的能力。

具体知识内容可以用度娘或者查阅相关文献，我们建议有条件的要看书，毕竟网络的准确度存在很多问题。

把上面两个知识结合，您就可描述出：企业的客户是谁，企业获取客户的策略是什么，为了支持这个策略，企业各个环节如生产、销售，需要具体具备什么样的能力，改进哪些能力或做哪些事情。

然后，使用您的专业HR知识，识别上面发现的能力改进点和要做的哪些工作和人力资源相关，从而建立从战略到人力资源工作关联性。

但仅仅这样，人力资源工作的战略意义并不大。

让人力资源工作与企业核心能力相关

对于HR来说，有一个认识一定要清晰，或者说有一个认识误区一定要避免。那就是，尽管老板，业务部门，行业都说，人力资源对企业重要。但单一的人形不成企业的核心竞争力。回想一下您的企业中，有价值、稀缺的、难以模仿且无法替代的人有哪些？恐怕只有老板或者核心研发人员了。而这四个条件是判断核心竞争力的要件。再仔细思考一下，如果您是这家公司的股东，而这家公司的核心竞争力是基于人身上的，没有品牌、产品、技术的护城河，您大概也会尽快卖掉这家公司的股票吧。因为人是可以流动的，人的能力受社会和生理局限，生、老、病、死，婚姻关系解除等等会变化。这种核心竞争力不稳定。

市场环境下，单一人力这种资源不能构成核心竞争力，它必须和其他资源相结合。聚焦于人的工作，如人才的招聘、选拔和培养同样构不成企业核心竞争力。

但是，当人与特定的环境相结合，就会形成有价值、稀缺的、难以模仿且无法替代的能力，从而形成核心竞争力。与人相关，且属于人力资源工作范畴的这些环境就是组织资本，它包括：企业文化、知识管理、组织流程和绩效激励。

HR要把对人的工作和对组织环境的工作都要抓起来，才能让人力资源工作与企业的核心能力相关。达到这个层次，人力资源的工作才能从“重要”，变成“很重要”。

关注人力资本的投入产出

当人力资源的工作真正聚焦企业战略时，必然要与人力资源的投入产出相挂钩，与企业的经营结果相挂钩。

从获得增值产出角度，人们使用了“人力资本”一词，来说明人力资源可以为企业增加价值。也因此，如果说招聘到位率，编制到位率是人力资源的短期战术指标，人力资本的投入产出则是人力资源战略性工作的衡量指标了。

企业的存在是为了盈利，所以从财务角度看，人力资本的投入产出指标有人均贡献，人力成本占销售额的比重等度量指标。从非财务角度看，人力资本的投入产出指标有关键战略举措的达成，如新市场进入，创新业务和新产品的成功导入等等。这些指标和企业最终财务数据以及关键战略举措相关联，也与与企业的市场竞争情况密切相关。

如果HR能够把自己的工作从建设组织能力出发，通过组织资本形成企业可持续的竞争力，用人力资本投入产出关系论证自己工作的价值时，战略伙伴这一目标就达成了。