随着互联网浪潮的兴起，OKR管理方法在国内也着实兴起了热潮。然而，国内对于对于OKR的认识其实存在很多误区。基于对英特尔、谷歌和美国其他企业的管理实践了解，我们认为有5个严重的误区影响了OKR在中国企业中的实践效果。

误区一 OKR等同于绩效管理

很多HR讨论OKR时，把它当作绩效管理工具。实际上，OKR从来不是绩效管理工具。OKR，目标与结果法（Objectives and Key Results），是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。换句话说，OKR是用于制定目标并促进目标实现的工作方法。用Alphabet公司首席执行官拉里·佩奇的话说，OKR管理方法能够帮助企业产生好的主意，并加以卓越执行。

实际经营过程中，企业要开经营会议，确定工作目标，落实工作安排，并进行工作追踪和反馈。这个过程是正常企业都要做的工作。OKR可以帮助企业将这个过程优化和系统化。

在谷歌的OKR实践中，并没有把OKR作为绩效目标的设定工具。中国企业绩效考核时要考核工作计划完成情况，也就是一些企业常用的工作计划和绩效指标（或日常行为）各占考核内容的一定比例。工作计划的考核内容选自工作计划中较重要的部分。谷歌对员工进行绩效评估时也要参考OKR的执行结果，比重大概占全部绩效评估要素的1/3左右，这个比重随岗位不同略有变化。

OKR的所有机制、工具都是为了有效设定、追踪、修改和评估目标设计的，它们和绩效管理是两个范畴的事物。

误区二 OKR和KPI存在替代关系

在咨询工作中，一些企业要求我们不要用KPI而要使用OKR来帮助企业建立绩效考核系统。如同上面的介绍，OKR和KPI完全是不同的概念。KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标，是绩效范畴的术语。如果公司所制定的OKR具备考核条件且需要考核，而且考核内容以指标的形式体现，则它就变成了关键绩效指标。反之，如同很多公司的管理实践，企业运营过程中除了那些要考核的指标和行动计划外，也有很多不具备考核条件，但是企业需要了解进展情况的指标或结果，这时企业靠其他观测体系予以观察。

在谷歌，这套观测体系就是OKR管理体系。OKR通过对关键结果的衡量，让企业内部很多事情变得”可视化“，让高管更加清晰的看到企业内部发生的变化。这相当于绩效管理咨询中，我们帮助企业建立观测指标库和工作计划追踪机制的工作。

误区三 OKR得分在0.7就很好了

又一个广泛流行的错误观点。谷歌也是需要生存的正常公司，0.7的执行结果只会导致公司失败。

谷歌将它的OKR分为两类，一类称为承诺型目标，一类称为愿景型或挑战型目标，二者有着本质的不同。

承诺型目标与谷歌日常考核指标紧密相连，比如产品发布，销售额、收入。这些承诺型目标应在规定时间内全部完成（100%），得分低于1视为工作未达成。

挑战性目标反映了更宏伟的蓝图，更高的风险，更侧重于未来导向。从挑战性目标的定义就不难看出它是极难实现的，但仍是OKR的一部分，这部分目标才使用0.7作为完成目标很好的标准。

误区四 OKR考核结果不和薪酬紧密挂钩

OKR是目标管理工具。没有哪家公司直接拿目标管理结果和薪酬挂钩的。从绩效管理流程看，公司可以从OKR中选择一部分内容作为绩效考核指标的一部分，确定评价标准，然后按照绩效管理制度的约定，确定绩效考核结果和绩效奖金的关联关系。所以，OKR结果当然无法直接和绩效奖金或薪酬调整挂钩。

但是绩效考核结果和绩效奖金，薪酬调整挂钩是很正常的操作。所以，OKR结果不和薪酬紧密挂钩，或者考核结果和薪酬调整、绩效奖金挂钩，这两种做法都是可行的。

但是非要建立OKR绩效管理体系，然后不和薪酬紧密相连，这就是错误了。

误区五 OKR优于传统绩效管理

有一个常识，大家要了解，全世界绩效管理做得最好的地区就是中国大陆了，传统的美国企业绩效管理常常流于形式。

美国企业不仅一线工人没有绩效考核的概念，就是白领，通常也只进行年度评估。更可怕的是，多数企业年度评估时所使用的评估维度与企业的目标，员工的具体岗位之间，还缺乏实际的联系。很多企业的绩效评估维度一旦设定，往往多年没有进行过更新或维护。OKR所提倡的：1、聚焦企业目标并让员工对齐其自身目标；2、季度或更短周期的评估；3、量化关键结果并进行评价；4、保持灵活性，给这些企业以耳目一新的感觉。基于对这些理念的认可，一些大中型企业开始抛弃以往的年度绩效评估，采用OKR的理念，建立新的绩效管理系统。

所以，OKR理念的先进性是针对那些使用僵化、模糊、缺乏目标对齐而且还往往使用强制等级排名方式的绩效管理方法而谈的。

如果您的企业还是采用年度绩效评估，评估时过多使用态度、能力等维度，考核内容不承接公司、部门工作目标，还采取强制绩效排名。那么学习一下OKR的理念来更新企业的绩效管理制度，对企业是有帮助的。其实，前些年热炒的取消绩效管理或废除KPI，很多也是针对这类绩效管理方法的。这类绩效管理不但不支持业务、费时费力，还容易引发办公室政治，破坏团队协作。

科学的绩效管理与OKR的思想是相一致的，并无不同。

OKR给中国的绩效管理实践提了醒

从我们的咨询经验看，OKR管理方法对很多企业在绩效管理实践中存在的偏差提了醒，这包括：

1、避免绩效考核唯KPI化

做管理咨询，一些客户总是要求我们给提供一套绩效指标库。客户打算今后就使用这套指标库做考核。我们会告知客户，绩效管理是运营体系的一部分，确保企业正常运营和发展，关键战略举措和日常运营KPI同样重要，不能只考核KPI，还要追踪关键工作计划的执行情况。有了OKR理念，客户会更愿意接受接受考核行动计划的想法，并更愿意尝试自行设定目标。

2、考核指标协同化

传统的自上而下层层下达的考核目标在很多企业已经操作得很成熟了。OKR强调的透明、协同理念，为绩效目标设定提供了新的思路。

应用OKR的这种理念，能够帮助企业在跨部门的横向上，建立更为协同的绩效目标。

在OKR信息系统的支持下，OKR工作法能提升企业制定绩效目标的速度和敏捷性。通过目标的公开查阅和分发，员工在信息系统上能比较容易的进行目标对齐，包括跨部门对齐，在目标调整时，也更为快速。

3、激活基层

OKR强调在适当的环境下赋予员工自行制定目标的权限，以激发员工承诺，鼓励创新。在某些情景模式下，允许员工自行设定或选择绩效目标，有助于企业整体利益的最大化（好处包括：资源的有效利用和激发员工热情）。