系统化的薪酬福利制度首要作用不是提升员工满意度，不是让企业看起来高大上，不是让管理规范化（以管理规范化为首要目的的薪酬福利设计总是会出现各种问题），而是通过系统确保人力成本投入的有效性，话句话说，让钱花在刀刃上。

当企业规模小的时候，管理者或老板可以管理所有的事情，包括薪酬，当企业规模扩大后，需要通过授权和机制来管理。通过控制总人力成本来管控薪酬是一个很粗放的方法，无法保证所花的钱真正有效。系统化的薪酬福利通过三个方法确保人力成本投入是有效的。

一 以职位为依据的薪酬授权机制

公司大了，管理需要授权。

系统化的薪酬福利制度用职位或与职位相关的职等确定薪酬范围和薪酬结构。主管根据员工的职位，在薪酬政策授权范围内确定员工的具体薪酬。从而避免主管调整薪酬的随意性，确保公司薪酬政策落实到具体员工。

通过薪酬福利与职位挂钩，让员工的薪酬对比和薪酬调整有了坐标系。员工对比薪酬高低不再和工作年限挂钩，而和职位与职责挂钩。和市场薪酬进行对比时，可以分职位序列，分职等、甚至按职位来对比高低，让企业人力成本投入更精确。

搭建这个机制本身并不困难，即使不掌握岗位评估工具，缺乏岗位评估训练，按照常用的员工、主管、经理、总监的职称，企业内部也能搭建简单的职等体系并与薪酬进行挂钩，按照一开始粗放，逐步精进的方法，不断迭代和改善，企业能逐步搭建出完善的薪酬福利体系。企业这个环节出问题，主要在两个错误观念上：

一、企业的薪酬政策越统一越好。错，薪酬政策首先看业务需要，特别是岗位的市场实践，符合人才市场实践，找到人，留住人的薪酬政策就是好政策。一些互联网企业为了紧跟市场薪酬水平，关键岗位都会有单独的薪酬水平和薪酬结构。

二、实施薪档制。薪档制本身没有问题，但薪级再分档，对企业的精细化管理水平要求高。企业是否能达到这种管理水平？

二 全面薪酬福利视角与总人力成本管理

在员工和企业角度，薪酬福利其实都是作为一个整体来吸引、保留和激励员工的。系统化的薪酬福利制度将薪酬福利作为一个整体考虑，来确保人力成本投入的有效性。

举个例子：员工餐补。三种方案：1、从固定工资中扣除一部分变为餐补；2、没有餐补；3、用餐补的费用建设食堂。三种方案总成本不变，但是对不同的企业和员工群体效果不同。

方案1：吸引比较看重福利的员工，体现公司对员工关爱，对低收入岗位员工来说，餐补的额度对他们是一种收入补偿，而且员工不上班，出差，一般餐补会扣除，也会节省企业费用。

方案2：简单粗暴，对于看重总现金收入的员工，如一线工人，会很有吸引力，因为招聘时，说起来工资最高，简单明了。

方案3：对低收入员工来说，收入变少，吸引力下降。如果员工回家或就近就餐耗时过多，提供食堂能够显著缩短中午、或晚间休息时间，增加员工有效工作时间。

系统化的薪酬福利制度要明确人力成本的管理部门和管理范围。人力成本划分是从管理角度考虑的，各个企业多有不同。比如通常的差旅成本不算入人力成本，但是采用粗放大包制的企业，有些人员的差旅成本也是算入的。通常，外包服务费用不计入人力成本，但是业务部门通过外包规避人力成本管控的情况也很常见，这时就该把必要的外包服务费用计入。员工食堂是福利，但有的企业人力部门不管，由行政部门负责，这部分费用就不算入人力成本。如果没有明确的管理要求，一些公司的财务系统从凭证入帐环节就难以给到明确的区分。

三、与组织发展相挂钩的人力成本投入

简单的人力总成本增长不超过销售额或毛利增长，人均工资增长不超过人均效能增长的管控，只能从宏观上确定一个标杆。企业管理者面对来年的预算或未来的规划，不能仅靠压或者博弈，而要从更细的颗粒度去了解和解决问题。

系统化的薪酬福利制度为人力成本预算和规划提供了前提。职位确定大致的薪酬范围，员工的具体薪酬按照能力或资历差异，在薪酬范围内，存在差别。各个岗位，职位序列按市场实践和工作内容，确定薪酬福利中固定和浮动部分。按照这个逻辑，结合编制管理，企业就可进行更精细的人力成本预算及规划工作。比如：

1、哪些人群的薪酬增长导致整体预算不合格？这是否是人才市场竞争导致的薪酬上涨的必然趋势？

2、预算不合格是否是编制增长过快导致的？主管领导在老员工薪酬调整和增加新员工之间是如何取舍的？为什么？

3、固定部分和浮动部分薪酬与销售额（或其他业务指标）的占比有什么样的变化？是否会带来经营风险？

4、在资源有限的情况下，人力成本整体如何分配？优先投入给哪些人群？为什么？