搞自主经营体？人力资源该如何做？

我们的不少客户信奉自主经营体理念，希望搭建一种机制，自发地提升员工积极性，实现企业的良性发展。从实践看，传统的人力资源体系和方法论不能很好的支持自主经营体的运行。在帮助企业搭建支持自主经营体的人力资源体系过程中，弘明信诚管理咨询公司总结出了一些经验。

前、中、后台的组织结构设计

海尔将其自主经营体分为三类：一级经营体直接面对用户，为所负责的用户创造价值；二级经营体，又称为平台经营体，为一级经营体提供资源和专业服务；三级经营体是战略经营体，制定战略方向，解决内部协同和发现新的市场机会。这种划分方式是典型的按价值链三分法做的划分。从组织结构设计角度看，没有解决具体组织应该如何划分和协同才能实现组织能力最大化的问题。

所以，我们推荐对海尔的一级经营体和二级经营体再进行细分，分为前、中、后台。前台组织是以外部客户为中心的组织，是组织中直接“听到”炮火的人，负责维护客户，响应客户需求。中台组织是能力平台，它体现的是企业除客户关系以外，其他的核心专业能力，是企业专业实力所在。后台组织是支持服务中心，后台组织应实现企业规模效应带来的成本降低。”客户“，”能力“，”服务与成本“是前、中、后台各自聚焦中心。通过这种聚焦，各类组织的设计、评估和能力发展才有章可循。

以服务契约代替流程设计

传统的组织变革以流程的形式打通组织中各个部门，确保各个部门为客户提供协调一致的增值服务。为此，流程设计或梳理必不可少。流程设计和梳理所需的成本和时间投入较高，特别是交由咨询公司负责时，为了向客户表明”物有所值“，在形式或细节上，咨询公司会投入较多成本。我们的实践表明，使用”服务协议“的契约形式来协同自营体之间或自营体与平台之间的关系更为简洁有效，建设成本和维护成本也更低。

服务契约是一种通过双向协商方式确定的服务协议。它以内部客户需求为导向，但又采用双方协商一致的形式。

内部客户是最积极获得需求的一方，它关注服务协议。订立服务协议，也让服务方体现了价值。比起使用流程设计，这种形式更客户导向和价值导向。实践中，最优先订立的服务契约，往往是内部客户需求最迫切的那种。因为事关关键服务和服务评价，内部客户或服务方发现服务需求变化时，也会积极修改。这样，制度的及时修订和完善也不需要第三方操心了。

采用双方或多方协商一致的方式订立契约，是因为企业中大量的服务是双向甚至多方协作关系，不是单向的客户服务关系。比如，生产响应速度与销售预测能力是息息相关的。销售和生产双方都要对响应速度提升做出承诺。而且，服务方的能力受多种因素限制。比如服务质量和效果，或多或少要与服务成本相关，内部客户和服务方要在成本、质量、效果之间讨论出一个可行的方案。

如果内部客户和服务方达不成一致怎么办？这时候就需要上级领导或战略经营体介入了。通常这类差距会变为改善计划，企业制定相应方案，在限定的时间内关闭差距。

最后，把服务契约的内容落实到绩效评价体系中，把改善计划落实到目标追踪体系中。一个可实施的、动态的、客户导向的协同机制就完成了。

简化、窄带的固定薪酬机制

员工的薪酬由两部分组成，一部分是固定薪酬，这部分在自主经营体组建后，就要持续投入，一般按月支付给员工，一部分是浮动薪酬，当自主经营体完成营业结果后，根据目标达成情况支付。

我们发现一些企业过于看重自主经营体的“自主”权限，对人员薪酬采取粗放的大包制做法，只要不超过总额，对人员具体薪酬不进行要求。其实，自主经营体更需要明确的固定薪酬政策。

这是确保目标达成的条件。和自主经营体配套的是“三预”机制：即预算、预案和预酬。三预机制用来确保经营目标的落地。预算让资源和目标匹配，预案规划实施路径，预酬明确员工薪酬和自主经营体收益直接的关系。固定薪酬和员工能力或职位相关，体现了资源前期投入定价。在薪酬总盘不变的情况下，已确定的固定薪酬，影响浮动薪酬额度。浮动薪酬更多与后期的预酬相关。没有明确的固定薪酬政策，如何开展人力方面的预算、预案？

其次，看起来给了自主经营体的薪酬权限，其实加重了自主经营体负责人的管理负担。因为固定薪酬体现了人力资源的基础价格，这个价格本来应该是公司内部的公平市场价格，自主经营体负责人确定资源需求，然后人力成本自然确定。如果是自主经营体负责人确定固定薪酬，就变成了自主经营体负责人与员工和其他自主经营体的博弈。

这种博弈还影响了公司内部人力资源的统筹调配。毕竟，固定薪酬高的部门对员工的吸引力更大。

我们的建议是企业通过企业级的人力资源专业能力为自主经营体提供一套固定薪酬方案，让自主经营体负责人只专注在浮动薪酬分配方案上即可。与传统的固定薪酬方案不同，我们推荐的固定薪酬方案是一种窄带薪酬，两个相邻薪级之间，薪酬没有重叠。比如经理是1万元，那么高级经理就是15000元，不会出现经理固定薪酬高于高级经理的情况。此时，高级经理在绩效产出方面也应是经理的1.5倍，否则客户不会买单。以此为核心理念，配套必要的员工个人固定薪酬调整机制。这和海尔以单定薪的思路是一致的。

与组织发展配套的激励体系

浮动薪酬的具体分配方案归属自主经营体自行负责，但是浮动奖金总盘的发放办法需要配合组织发展策略。这个策略设计要从横向的业务维度和纵向的时间维度来考量。

横向看，业务发展有现金牛业务、衰退期业务，成长期业务和投入期业务。某些业务量很大，但未必是关键业务，某些业务量很小，但可能是战略性重点业务。不同自主经营体浮动薪酬总盘方案是不同的。使用什么原则来判断？如果业务A和B都是同样重要的业务，员工甲不论参加A业务还是B业务，只要业务成功，所获得总薪酬收入相同即可。这样，才能引导资源流向企业需要的业务上。再深入思考一下，要实现这种策略，不能不涉及浮动薪酬设计。所以，浮动薪酬设计还是需要在公司整体层面考虑。只不过设计出的浮动薪酬方案对自主经营体是保密的，以浮动薪酬总盘的方式展现罢了。

纵向看，自主经营体的演变无非四种结果：升级、稳定、缩小和消亡。薪酬激励体系需要配套这四种演变结果变化。从咨询实践看，稳定、缩小和消亡，相对而言所需的人力资源解决方案较简单。组织升级时的人力资源方案较为复杂，对组织发展也更重要。自主经营体的升级包括裂变为多个组织和性质发生变化两种情况。我们推荐的解决方案一般是通过股权或虚拟股权、长期业绩激励计划等方式，将自主经营体负责人与自主经营体的升级相绑定，鼓励负责人：1、促成自营体升级；2、升级后的组织仍与负责人利益捆绑。

人力资源三支柱模型的支持

自主经营体模式赋予企业组织极大的灵活性，这种灵活性反过来对企业人力资源的运作也提出了更高的要求。自主经营体以客户需求为驱动，当下，客户需求的差异化本身就很大，加之各个自营体有自己的运营策略，这就导致人力资源解决方案的差异化。传统的统一、规范的人力资源体系很难适用。还要考虑到，自营体负责人是业务专家，他较传统的管理者需要更多的人力资源专业帮助。体现在人力资源的服务上，就是会有更多的业务咨询需求和解决方案设计需求。此时，人力资源组织以三支柱模型的方式运作会更为合适。

人力资源三支柱的指将人力资源的职能分为人力资源共享服务中心、业务伙伴和专家中心三块。

共享服务中心以规模降低成本，将原来分散的规范的事务性工作集中处理，提升效率，降低成本。共享服务中心向全体员工提供无差别的咨询服务，比如，薪酬发放是否正确、社保缴纳标准等等。

业务伙伴最为关键，他们要对接自主经营体，了解自主经营体独特的需求，利用自身知识和技能或通过专家中心为自主营业体提供专业咨询和解决方案。此时，一个自主经营体负责人不需要面对员工关系、组织与绩效、薪酬福利等多个hr模块人员，也不会担心对每个人员都要解释一下自己的问题与问题背景。业务伙伴了解他的需求和痛点，业务伙伴来调动其他人力资源力量，以整合的方式解决自主经营体的问题。

专家中心提供更为专业的解决方案，为业务伙伴的方案设计提供指导，并站在企业整体角度对方案进行平衡。企业内部专家中心建立需要一定成本，不只是钱的问题。人力资源专家的成长需要有跨行业、跨企业经验。这种成长路径本身就影响了企业内部人力资源专家的稳定性。中小型企业，人力资源专家可以和企业人力资源负责人重合，以解决稳定性问题，或者依赖外部管理咨询机构。实际上内部人力资源专家中心就是外部管理咨询机构的内化。