提成制还是绩效奖金？其实原理很简单

不少中小企业缺乏专业的人力资源专家，在设计人员绩效激励特别是销售激励的时候容易思路不清。企业管理者意识到使用提成形式对企业会有帮助，但对如何设计提成，提成和绩效奖金的关系并没有深入的思考。营销负责人通常对行业销售人员的薪酬和激励方案比较了解，但一方面他们不是人力资源专家，照搬其他公司方案，采用抄作业的形式，抄得未必正确；另一方面，自己给自己的团队定激励计划，形式上缺乏监督和管控。其实，绩效激励方案的设计原理非常简单。弘明信诚管理咨询公司在承接人力资源管理咨询项目时，绩效激励的报价相对也会较低，因为在我们的咨询产品中，这部分所需的创造性工作不多，工作量也不大。设计一个短期绩效激励方案，要了解几个原理：1、薪酬结构；2、员工吸引与奖惩；3、企业对绩效结果的要求。

薪酬结构

不考虑长期激励部分（如股权、期权、业绩单元跨年递延支付的奖金等等）和福利部分（如现金福利），企业发给员工的现金薪酬无非包括以下几个部分：固定工资，津贴、浮动奖金。固定工资就是和员工或企业绩效没有关系的固定薪酬。当然，固定薪酬会与员工出勤、在岗时间挂钩。津贴貌似和固定工资很象，但作用存在差别，比如：每人每天20元的餐补，对高薪员工没什么价值，对低层级低薪酬员工吸引力就会很大。餐补、交通补助等类似的津贴一般会约定和出勤天数有关，变相节约了企业成本，也鼓励全员工出勤。浮动奖金就是本文要说的重点了。

浮动奖金有两种形式。一种是约定标准额度，根据员工的绩效结果，实际发放时进行上下浮动。比如，约定10000元，绩效结果超出预期，则可按11000元发放。这种类型通常称为绩效工资。约定标准额度，意味着绩效工资是属于劳动合同中劳动者和用人单位约定的部分，这部分工资的放发受法律更严格的保护。用人单位要变动这部分额度，比如每月按照绩效结果增减这部分额度，要按照员工确认的绩效管理制度的规定执行。

还有一种是不提前约定额度，根据公司或个人绩效结果来发放，一般是奖金、提成或分红等形式。这部分既然没有约定额度，是否发放，发放额度就看公司的激励方案了。

员工吸引与奖惩

人们打工一定会要预期的收入。固定薪酬是与企业或个人绩效无关的保底收入，是员工求职的首要考虑因素。绩效工资相对于提成，是"看得见"的部分，而且这部分相对更受法律保护，所以也会起到让员工安心的作用。没有明确约定的奖金、提成或分红就属于不确定的部分了。

对中小型企业或者高风险职业，如企业进入新行业或新领域时，不确定性较大，浮动奖金能否拿到，拿到多少，都不确定，员工相应的会期望更高的保底收入。所以，很多中小型企业往往没有绩效工资一说，给员工支付比较高的固定工资，然后年度再根据企业和员工绩效，支付一部分浮动的绩效奖金。这样做，既简化管理，又有利于吸引人才。比如，对一个白领员工而言，可以约定固定工资10000元/月，然后年度根据公司绩效和个人绩效再发一部分奖金。

在工资中约定一定比例的绩效工资情况，在中小企业中反而不常见。比如，对一个白领员工而言，月度固定工资7000元/月，月度绩效工资3000元/月。原因在于：

1、很多企业本来就没有绩效管理流程，分出绩效工资，也是全额发放。

2、从管理理念看，如果评估为不胜任，最好的方式是予以辞退。负向扣绩效工资的方式不能调动员工的积极性，鼓励员工创新，特别是当整体环境不确定高的时候，负向激励往往起到坏的效果。

3、纯粹是在搭建薪酬结构之前，忘了设定绩效工资了。在中国，不少企业管理者还是认同负向激励效果的。但是在企业成立之初，薪酬设计不够专业，忘了设定绩效工资了。从我们的实践看，企业后期将员工的固定工资中扣除一部分，改为绩效工资的方式还是可以操作的，只是员工的满意度会降低。

弘明信诚认为，对于市场稀缺，工作面临创新和不确定因素较大的岗位，比如研发，不设定绩效工资是可行的（市场稀缺是站在公司角度考虑的，大公司声誉相对好，吸引力大，也许对小公司是稀缺人才，对大公司就不是）。对于一般员工，市场不稀缺，企业设定绩效工资，最大的作用是降低自身的经营风险。中小型企业，面临的不确定性情况较多。经营好的时候，愿意多花些钱在后台职能上，现金短缺的时候，降低些工资，在后台配置些能力略差的员工，也能用。这时候，那占月工资20%-30%的绩效工资就可以发挥作用了。可以合法合规的通过绩效工资变动，减少人力成本，调节员工流动。

如前所述，法律规定不能随意扣罚员工约定的工资，绩效工资可以按绩效制度调整。因为这个原因，我们建议即使企业不打算对员工进行绩效负激励，也要思考是否要保留一小部分绩效形式的工资，用于对员工行为的调整。比如，市场上有满勤奖的实践，月度额度可以只有100多元，如果员工每月忘打卡3次，则此奖金扣除。额度不高，但正好可以调整员工忘打卡，迟到等轻微的不当行为。对工人的绩效奖金，可用于对违反劳动纪律或作业规范的处罚。

绩效工资以外的奖金、提成或分红正向激励的效果会更大。对于一些国企、大型外企，员工的主要收入构成都是奖金、提成或分红。稳定且可以预期的业务保证了这部分收入是可以实现的，因此，即使招聘时约定的固定工资甚至绩效工资低些，也能吸引新员工。

所以，请换位，把员工当作客户，思考一下，公司是靠什么来吸引员工的。从而确定公司薪酬结构中固定工资、绩效工资和其他奖金的比例。如同市场营销要选择客户一样，同样思考一下什么样的员工要离开，从而确定激励方案中的绩效标准。

企业对绩效结果的掌控度

如果企业对员工的绩效管理要求很细，落实到具体岗位，就是绩效评价非常全面，员工即要有好的结果，还要有良好的过程和态度，而且绩效目标的设定也比较准确。这时候，绩效工资就是常见的激励方式了，不管是百分制也好，绩效分等也好，员工的绩效结果会形成一个绩效奖金系数，这个系数与绩效工资或者绩效奖金总盘一起，确定员工到手的奖金额度。

如果企业对员工的绩效是结果导向的，而且绩效目标的设定也不太准确，会有很大的不确定的性，那么提成制就是很好的形式了。提成额度直接与绩效结果相关。

实践中遇到的情况多是以上两者之间，所以绩效工资或绩效奖金结合提成制就是常见的形式了。比如：

1、企业希望研发人员按照市场需要，及时开发出质量、成本、功能需求、外观设计都符合的产品。对这个绩效结果，一般用绩效工资激励。同时，企业知道，研发人员有潜力在产品研发中超越市场需求，或克服原始需求方案中的弊端，最终开发出的产品给企业带来更大价值。为此，很多企业会将产品上市后带来的利润与研发人员分享，从而激励研发人员更好的改进产品。

2、对于老产品，销售人员要按照规定维护好客户，促进销售，达成既定销售目标，这时候用绩效工资激励员工就可以了。对于新品，不确定性很大，企业对新品具体应该如何操作，销售人员使用何种销售动作也无明确指示，销售费用投放亦无方案，单纯依靠销售人员个人能力在既定的费用率下实现新品销售。此时以提成制方式奖励新品销售就是可行的方案。

综合案例

实际的绩效奖金设计中，要考虑上述多方面的因素结合。比如，很多传统上使用提成制的销售岗位，在进入新业务时，要设定一部分绩效工资，这些绩效工资与一些行为或非财务指标挂钩。这样做的目的有两个：首先，新业务，不确定性较大，员工会考虑真实到手收入问题。这时候，增加绩效工资，只要行为达成就给予，变相提升了员工保底收入；另一方面，企业设计新业务模式时，针对导入期市场，会有一定市场推广动作，这些动作也需要员工来执行，绩效工资可以促进市场推广动作的执行。等到市场成熟了，企业再把这部分绩效公司融入到提成奖金中。