绩效激励不仅是一个人力资源工具，更是一个战略实施工具和业务运营工具。通过绩效激励，企业引导员工行为，以确保企业战略得到落地实施。绩效激励是一个会产生很多“副产品”的模块。绩效评价的结果可以作为对员工选拔的依据，也是薪酬调整、培训需求制定的依据。对企业绩效结果的评估和判断可以为企业战略制定提供指引。对员工绩效结果的评估则可以指导员工个人的职业和技能发展。
绩效激励不仅是一个人力资源工具，更是一个战略实施工具和业务运营工具。通过绩效激励，企业引导员工行为，以确保企业战略得到落地实施。绩效激励是一个会产生很多“副产品”的模块。绩效评价的结果可以作为对员工选拔的依据，也是薪酬调整、培训需求制定的依据。对企业绩效结果的评估和判断可以为企业战略制定提供指引。对员工绩效结果的评估则可以指导员工个人的职业和技能发展。不过，这些“副产品”的终极目标仍然是帮助企业更好的制定和达成战略目标。一个绩效激励系统由四个部分构成的闭环组成，这4个部分分别是：
一、目标。目标是绩效激励系统的输入和出发点。它定义了组织或企业需要管理的绩效目标。目标是多种多样的。比如，对于公司的股东而言，股票价格和股票价格背后的净资产收益率是股东要考虑的目标。对于经营管理层而言，销售额、利润率，市场占有率，新产品开发进度等等都是需要关注的目标。
二、激励规则。激励规则规定了员工执行目标要求所能获得正向和负向激励。比如，为了防止股票价格下跌，股东可以通过董事会把股票价格与高级管理人员的薪酬挂钩，也可以更换高级管理人员。这些都是激励规则。
三、衡量。衡量是对目标和实际结果的度量。如果股票价格的目标是10元，最后是11元，则从简单的目标衡量来看，在这个绩效周期，股东希望的组织目标达成了。但如果同期，其他类似股票的价格从10元增长到12元，则股东确定的目标虽然达成了，但结果并不令人满意。所以，企业的目标衡量工作不是简单的判断实际结果和目标的偏差，而且还要明确这种偏差的意义。
四、偏差分析。偏差分析用来分析目标和结果产生偏差的原因，以重新设定目标或制定改善计划。股东们分析目标和结果，也许会认为是激励规则有问题，比如股票价格达到10元即给予高级管理人员激励，导致高级管理人员对推高公司股价达到更高缺少动力。或者，股东们开始设立的目标太低，把目标设立在12元更合理。股东们还会发现股票价格是结果，要更好的预测股票价格，需要设定更多目标进行观测。
图1：绩效激励框架
按照这个绩效激励的描述去看待绩效激励的范畴时，组织中的很多实践都可认为是绩效激励的一部分。员工行为规范中对于违纪行为的定义和处理规定，是绩效激励的一部分。一些公司实行的项目跟投制度是绩效激励。一个管理者，通过管理技巧影响下属，让团队成员发自内心的跟从他完成工作，当工作没有做好时，团队成员会感到羞愧和不安。他是在做绩效激励。企业中的年度、季度评优是也是绩效激励。大学老师的职称和学术论文挂钩也是绩效激励的一种。
因此，当审视一家公司的绩效激励体系时，应当以全面的视角来看待。
企业绩效管理制度中所规范的绩效管理流程，往往仅涵盖企业绩效激励体系的一部分。还有很多管理实践工作也属于绩效激励。绩效管理流程通常是指，通过绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效应用四个不断循环的步骤来完成对被考核人持续的绩效评价，并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以激励和帮助企业和员工进行持续的绩效改进并最终实现企业的战略和目标的管理活动。从这点定义看，绩效激励的范围要大于绩效管理。
即便是定义更窄或更为严格的绩效管理概念。在企业中，也存在很多“非系统化”的工作。
比如，实践中，有人会认为生产一线工人，特别是计件制工人，缺少绩效管理工作。但是，计件制工人从入职后，就会受到入职培训，告知其劳动纪律和绩效工资发放方案，这些制度明确规定了其工作行为和工作结果的目标，就是绩效计划。在工作中，计件工人会受到班组长及经理或多或少的工作指导，以及相应的技能培训，这些都是绩效指导。工人的绩效评价简单但并非没有，工作好坏以产量结果和违纪或表扬记录的形式记录在案。最后，计件工资和劳动关系的存续或终止，是绩效应用。如果企业做到了上述几点，计件制工人绩效管理工作就是存在的，只是没有“规范化”或“系统化”。
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