一文读懂胜任力和任职资格的差别

不只一家公司的老板在抱怨，花钱请了外部咨询公司做了胜任力模型。这些模型复杂而难以理解，老板搞不懂，主管和员工也把握不了。老板希望胜任力模型做出来能够简单明了，拿着这个模型去看员工，能够一望而知，哪个员工是优秀员工，哪些员工不是优秀员工。

其实，出现这个困惑的原因是客户把任职资格和胜任力这两种概念搞混了。任职资格和胜任力是一个经常混合使用的词汇。但二者之间其实存在极大的差别。

胜任力（Competency）

把胜任力引入科学管理领域的开创者是美国哈佛大学心理学家学者麦克利兰（McClelland）。他在研究美国外交官选拔问题时，应用了后来广泛使用的行为事件访谈法BEI（Behavioral Event Interview），对绩效优异和绩效平常的外交官进行访谈，以寻找绩效差异背后的行为模式差异。在此研究基础上，麦克利兰在1973年发表了《测量胜任力而不是智力》（Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”）。文中提出，识别高绩效员工真正需要测试是与高绩效相关的行为特征。麦克利兰提出的胜任力是在某一工作中将高绩效员工与绩效平平员工区分开的个体潜在的，深层次的特征。麦克利兰对胜任力的这一内涵的定义也影响了后来的学术研究者对胜任力的定义的。除了少数学者外，学术上提及的胜任力更多强调是区分高绩效行为和一般绩效行为。

在麦克利兰之后，美国学者斯潘塞，博亚特兹等人进一步发展胜任力理论，从而形成我们现在使用的胜任力基本方法论。

冰山模型

莱尔.M.斯潘塞和塞尼.M.斯潘塞(Lyle M. Spencer & Signe M. Spencer)在《工作中的胜任力》（Competence at Work）一书中提出了冰山模型。作者把个体的特征类比分为水上的冰山和水下的冰山两部分。水上的冰山是显性的，易见的。这些特征包括：

1、知识，个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息

2、 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。这种知识和技术是能够完成具体工作的知识和技术，技能的运用要产生某个可测量的结果。

水下的冰山部分是隐形的，难以发现的。这些特征包括

1、社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。

2、自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象。

3、特质，指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。

4、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

他们认为，知识和技能构成了基础胜任力（Threshold Competency），这是胜任工作所需要的门槛性要求，无法区分高绩效者与绩效平平者。但是这部分特征最容易通过教育和培训改变。社会角色、自我概念、特质、动机构成了差异性胜任力（Differentiating Competency）这部分胜任力可以识别高绩效和绩效平平者，是胜任力中较核心的部分。这部分特征较难在短时间改变，其中，社会角色和自我概念通过培训或工作历练是可以改变的，但特质和动机处于最深层次，最难以改变。

洋葱模型

博亚特兹（Richard Boyatzis）在其出版的《胜任经理人：一个高绩效模型》（The Competent Manager：A Model for Effective Performance）中提出了洋葱模型。这个模型将构成胜任力的各项特征由内而外分为多层结构，因层层包裹，类似洋葱而得名。在模型的最内层的核心是动机、然后依次向外出现的是个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。这些特征中越外层的越易于培养和评价，越内层的，越难以培训和评价。动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力； 个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性；自我形象是指个体对其自身的看法与评价；社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识；态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果；知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息；技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。

胜任力的要点

两个模型在一些方面有共同性。知识和技能是对任职者的最基本要求，个性、动机是深层次的特征，自我形象、价值观、社会角色、态度则是位于中间的特征。个性和动机的测量较为困难，但个性和动机对任职者绩效差异的影响更大。这部分特征难以通过一般的手段进行准确的表述和精准的度量，也难以在在短时间内通过培训等手段予以改变。

总结一下，一个胜任力模型是这样的：

• 模型中一定有个性、动机等深层次能力项目；

• 用于识别高绩效员工与绩效平平员工。由于日常的绩效记录已经记录员工的过往的绩效表现，所以，这个模型的主要用途是预测，比如应届生选拔或者后备人才选拔；

• 因为模型中的关键因素是难以通过培养改变的，所以一般不用于人才发展；

• 由于其核心内容是人格特质、动机等等，学术方法来自心理学，所以应该由心理学家负责搭建。这些内容的测评要需要专业的心理学专家来开展。

任职资格（Qualification）

任职资格是一个来自人力资源实践的概念。是指为了保证工作目标的实现，个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求。

现代的任职资格模型所用的观点和方法论与胜任力是一致的。任职资格起源于这种观点：任职资格就是一种符合工作要求绩效的行为表现和行为模式，至于员工产生这种绩效的内在原因，并不是分析重点。由此，任职资格所选取的，是冰山模型中知识、技能这些显性的，易见的基础胜任力（Threshold Competency）。根据胜任力理论，这些部分也是易于通过培训改变的。任职资格模型也参考了冰山、洋葱模型中深层次的部分能力要素，只要这部分要素能的够以显性的方式表达，比如：年龄、学历，家庭情况，工作态度等等。

更为简单的说法就是，任职资格是剔除了心理学方面的种种隐性要素的胜任力模型。

任职资格要点

与胜任力模型相比，任职资格具备这样的特点：

• 模型中没有个性、动机等深层次的能力项目；

• 用于指导员工做出什么样的行为是符合绩效要求的，可以用于现有岗位人员适岗性评价；

• 模型中除了学历、年龄等等不可以控因素外，其他要素都是可以通过外部培养和个人努力改进的，因此与人才发展密切相关；

• 核心内容是与工作环境相关的行为表现，可以由上级主管和人力资源专家负责搭建和评价。

任职资格模型，指引员工发展

总结

胜任力模型中包含了个性、动机等深层次因素。这些因素的识别和建模需要专业的工具和大量的样本采集。对这些因素的测评一般需要专门的测评中心，由特定专家对候选人进行测评。

胜任力模型项目的成本相对要高。因为一个可靠的胜任力模型需要长时间对候选人的绩效追踪才能验证。一旦外部环境和竞争压力发生变化，胜任力模型也要随之调整和改进。

相对而言，任职资格项目的成本低得多。任职资格模型专注于识别与组织成功相关的关键绩效，并把这些绩效落实到具体岗位的行为上。任职资格模型以组织实践行为出发，容易被组织成员理解和掌握，可以作为管理者工具，来评价员工和引导员工的发展。

当老板抱怨胜任力模型过于复杂，不能一望而知时，他们实际想要的，是任职资格模型。