绩效管理是谁的责任？
在绩效管理理念广为传播的今天，大部分人都会说是直线管理人的责任。原则上，管理者使用绩效工具达成管理目标。而人力资源在其中，主要起到组织、协调作用。如果遇到初级管理者，对绩效管理工具不熟悉，HR还要给予必要的辅导和指引。
实际上，很多HR所做的绩效工作远超于此。企业中，需要有部门或岗位负责绩效目标的设定、达成追踪和结果分析工作。有些企业没有运营管理、企业管理或者运营计划类部门，上述工作就会交给HR来做。即便企业设置了这些部门，很多部门在绩效方面也只做到组织绩效层面，落到人的时候，一般也会让HR部门负责。
究其原因，无非是大家觉得HR部门设置有绩效相关职责，所以绩效相关的都要负责。
换个角度看，人力资源要发挥战略性作用，从绩效的目标设定、差距分析和改进方案着手，也是很好的着力点。
这样一来，HR所负责的绩效工作就分成了3个层面：
一、基础层面：通过制度建设、运营组织，员工培训与辅导，保证绩效管理流程的运行；
二、支持层面：记录关键绩效目标、追踪绩效进度和达成结果，汇总分析绩效结果；
三、战略层面：提出绩效维度建议，协助主管落实绩效目标，设计绩效相关激励、惩罚、汰换措施，寻找绩效差距真正原因，并负责组织与人力相关的解决方案设计。
这三个层级涵盖了完整的绩效管理周期。
从执行效果看，HR们在第二、三层绩效工作方面遇到很多问题，一些CHO和HRD们也是因为这个原因离职。
总结起来，HR做不好二、三层次工作的核心原因在于角色冲突，服务和监控角色不易平衡。
一个最常见的案例就是，HR去追业务部门绩效，而业务部门归结绩效达不成的原因是HR没招到人。这其中，究竟是业务部门提出的招聘需求本就不现实，亦或是业务部门面试后也不录取，还是HR工作没到位，就会产生出很多故事出来。
人力资源在企业中会扮演多种角色。HR作为服务职能，它要有效的提供各类人力资源服务，比如，及时通过招聘，为业务部门提供补充所需人才。HR还要作为企业和员工之间的粘合剂，提升员工对企业的忠诚度和敬业度，如：组织员工活动、调动企业氛围。而绩效追踪等工作则更像监管角色。
当HR同时担负起服务和监管的工作，就好像在走钢丝。监管职责容易引起员工不满，特别是老板还要求HR在绩效追踪中发现问题的时候。HR的服务职能做得好还好，如果服务职能做得有疏漏，就容易成为业务部门的靶子。HR从绩效中发现的问题越多，HR负责人在企业中推进其他工作就越困难。
我们发现，一些在绩效管理方面做得好的HR部门不只是因为其专业性高，更是因为它的服务职能做得好，业务部门难以挑剔。比如，一些企业处于成熟期，人员招聘问题已经不是瓶颈，员工服务也已经形成习惯。不论服务好坏，大家已经适应和接受了。这时候，企业的HR做绩效工作，受到的挑战就会小。而那些处于高速成长期的企业，招聘往往是业务痛点，这时候HR去推绩效工作，就会受到更多挑战。
从组织设计角度看，对人力资源部门做适当拆分，将服务职能和监控职能、战略支持性职能拆分是很多大型企业的选择。但对于中小企业来说，拆分为两个HR部门并不现实。
弘明信诚针对中小企业的这种痛点，提供一整套的绩效管理服务。
我们的服务涵盖从绩效考核维度确定、绩效目标制定、评价标准设计、激励体系设计，绩效管理制度建设到绩效目标追踪、绩效结果分析与绩效评价的全绩效管理周期。
我们支持以周为周期帮助企业追踪绩效目标达成情况，支持以月度为周期进行绩效评估、绩效反馈和绩效分析。
作为专业的咨询机构，我们提供的绩效管理体系更为专业和有效。作为第三方机构，我们帮助企业避免内部员工卷入高人际敏感度的组织目标设定、绩效追踪、分析与评价事宜。从而让企业的人力资源部门能够专注在更重要和急迫的服务方面。
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