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中小企业人力资源管理误区

来源: | 作者:弘明信诚 | 发布时间: 2020-05-21 | 3500 次浏览 | 分享到:
在我们的管理咨询过程中，发现中小型企业在人力资源管理咨询方面其实存在迫切的需求。当然，以国家规范的企业规模划分，这类企业其实已经可以算入中型企业了。这些企业，大部分的业务已经走上正轨。在之前的发展中，企业把更多资源投入到与业务直接相关的活动中去，随着核心业务的稳定，企业有资源来提升公司的业务发展支持性职能，比如人力资源了。

人力资源与财务、信息技术不一样的地方在于，它更强调技能、经验的软性科学。发现问题能力和解决问题能力很大程度上依靠对知识、技能和经验积累的综合运用与创新。从这点看，中小企业缺乏足够的环境让内部人员积累经验和技能。又因为支持职能的负责人地位一般低于核心业务负责人，所以通过外部招聘获取大公司的人力资源通才也不太可能。很多企业采用的方式是选择一名价值观与企业匹配，情商高，懂企业业务，懂老板的员工做HR负责人，而从外部寻找顾问解决人力资源专业问题。

总结这些中小企业人力资源管理咨询项目经验，我们发现，中小企业的人力资源管理容易陷入一些共同的误区中。

首先，什么是最重要的人力资源？
不论从人才厚度还是公司无形资产储备看，中小企业最重要的人力资源就是老板。这句话可以从两个层面解释：
1、中小企业的土壤不足以培养、吸引和保留具备老板同样激情和能力人；
2、一件事情，如果从战略和战术上，老板没有搞清楚，那就很难成功。老板不清楚，下面的人也难以搞懂，而更不知道外招的人才是否合适，也无法对做事的人做出客观的评价；
所以，中小企业不应对外部人才给与过多依赖，外招员工可以帮助企业获得行业经验和人脉，但是从无到有，结合企业实际的创新，只能由老板亲自负责。从组织设计上讲，就是新业务，新方向老板要亲自抓，才能实现突破。老板不愿意亲自抓？也可以，现在很多大企业进入新领域已经开始采用风投类的方式，广种薄收，企业要有实力付出足够多的资源投入，并承担失败的风险。

在引入管理咨询项目时也一样，老板可以多接触，多听听方案，但是老板自己没有想清楚要什么之前，不要启动管理咨询项目。在评审方案时，不要只看方法论和案例的高大上，只有老板能听懂和理解的方案，才能真正落地。

其次，好的人力资源政策目的不是为了规范化
中国的人力资源法律法规并不复杂，制定合规的人力资源政策和制度也不难。好的人力资源政策和制度应该有效指引员工行为，增强组织能力。规范性、统一性不是人力资源管理咨询公司的价值所在。很多人力资源管理咨询项目没有落地，就是企业着眼点放在了所谓的规范化，或者照搬目标公司的人力资源制度了。厚厚的制度制定出来了，但是忘记本源，不能支持业务，自然效果不佳。何况，大部分顾问公司获得的对标公司人力资源制度并不全，也不具有时效性。管理的魅力在于情景化，所有政策只有与企业当时的情景像匹配，才能产生价值。

高大上的理念盲目引入
诸如BSC、OKR、KPI、BLM等时髦的概念、名称很多都是基于商业化目的被引入和宣传的。最典型的例子就是OKR了，明明只是上世纪60年代就开始使用的目标管理法，换个称谓，炒作一番，产生了不少商机。而且根据我们的观察，越是不懂的客户，越容易被这些理念吸引。大型企业底子厚，人才积累多，很多公司可以采用强制移植方式，不懂、不理解也要做，做中学，学会了再改，最终做得比原创者还好。但中小企业没法这么折腾。我们的建议是，人力资源是服务职能，客户消费服务，一定是舒服、能理解的。所有的方案，不要看名称，要看内容，业务人员懂不懂，老板懂不懂，站在老板的经验上看，对公司有无价值。就像买车一样，用户会关注变速箱、会关注底盘感受、方向盘准确、静谧性、加速性这类能感受的东西，至于你说发动机是VVT，还是其他技术，只有反映到驾驶、使用的直接感觉上，对客户才有价值。

总之，好的人才、好的人力资源方案，都必须是在老板的认知和理解范围内的，能够让老板感觉到对业务的支持作用。人力资源管理无法帮助老板超出任我认知范畴来创造、发展企业的能力。当人力资源管理咨询方案、理念、方法，老板不能掌握，不能理解时，一定不是老板错了，而是方案问题。