绩效目标的制定与分解

作为战略实施工具，绩效激励的目标承接企业战略，又要将企业战略落实到个人。这就需要涉及目标的制定和分解问题。

一般管理经验上看，公司级目标和直接承接公司目标的部门目标涉及公司战略落地，需要公司层面统一组织制定，而部门目标的往下分解，作为管理工具，一般由部门主管按照层层承接原则自行负责。

公司级目标和部门级绩效目标的来源通常有三种：1、来自运营计划；2、来自战略举措；3、来自价值链分析。

绩效目标最常见的来源是年度、季度或月度的运营计划。按照运营计划，公司负责人将关键绩效目标分配给各个部门承接。这种方式就是目标管理法，也就是近期市场上炒作的OKR(了解OKR可参见本公司文章《OKR应用中的五个误区》)。按这种方式制定的目标经常是短期的重点工作。不过，目标管理法没有解决两个问题。第一，这些短期重点工作和公司长期战略的一致性可能存在偏差，一些短期重点工作可能是紧急的，但与战略的链接性不强。第二个问题是，这些目标可能不够完备，忽略了一些部门重点应履行的职责。企业应对这类问题的方法是对绩效考核形式做改进。比如，一种常见的方式是在绩效考核内容上强制设立百分比，如：50%的考核权重为来自运营计划的当期重点工作，50%的考核权重为关键运营指标。关键运营指标来自对企业运营体系更为稳定的观测。工业企业因为按照流程作业，外部环境相对稳定，使用这类关键运营指标时会相对更得心应手。但这种弥补仅能在绩效管理范畴内解决部分问题。要在全面绩效激励体系内建立与战略相一致的目标体系，还是需要进行战略举措分析和价值链分析。

战略举措分析可以使用基于平衡计分卡的战略地图法。公司通过战略地图，按照平衡计分卡的4个维度将财务目标分解为各项战略举措，然后再确定与战略举措相关的绩效目标。战略地图法的突出优点是将运营和人力、信息技术等无形资产与有形的战略需求相联系。但是，战略地图法耗时耗力，而且单纯使用战略地图法，容易“丢失”绩效目标。

价值链分析法是设计绩效目标最有效和最基础的方法。价值链分析法从价值链角度对价值链各个活动准备好公司的绩效目标集合。这些目标的收集，可以按照流程设计的方法论中对流程衡量的几个维度为出发点考虑。流程衡量评价的几个维度是：

1)  收益，收益可以从产出的数量方面衡量，也可以从产出的效果方面衡量，比如销售额。

2)  质量，质量既包括活动产出的产品质量，也包括活动提供的服务质量，比如残品率，客户投诉率，渠道库存等。

3)  成本，成本是活动所需要的资源投入。很多时候目标的表现形式是投入产出比，比如单吨制费。

4)  时效，时效也可以细分为面对变化及时响应的时间和面对固定条件的响应周期，比如工序调整周期和生产周期。

这种从价值链角度所收集的绩效目标库。是企业很重要的无形资产。企业所需要的不仅是收集这些目标，而且还要衡量这些目标在企业过往运营中的达成情况以及偏差原因。如果这些目标一直处于极高的达成水平上，则可以不纳入重点观察或考核目标中。如果一些目标在达成上存在问题，就要将这些目标作为重点绩效目标考核。

看上去，价值链分析法是最为耗时耗力的方法，然而这种方法有几个突出的优点，是其他两类方法无法替代的。首先，价值链是一个企业最为稳定的活动描述，通过价值链了解行业，了解企业所获得的知识，是短期内不容易过时的。随着工作经验的积累，对价值链分析的深入，这种知识的价值会越来越大，而使用时所耗时间越来越少。其次，通过掌握企业价值链，可以获得了解企业运营全貌的视角。以我们的经验，要想制定良好的运营计划，或者画出真正体现战略思想和运营实际的战略地图，不可能脱离对企业价值链的了解。价值链分析法其实是运营计划和战略地图的知识基础。最后，只有通过价值链分析法才能获得企业比较完备的绩效目标库，而用运营计划或战略地图是无法真正保证绩效目标的完备性的。

价值链法最明显的缺点是无法直接把企业的无形资产与有形的战略结果相联系。这方面，恰恰需要战略地图和平衡计分卡的补充。

战略地图和平衡计分卡有很好的呈现力，是阐明绩效目标设定的有利工具。但是绩效目标设定的基础应是从企业价值链分析得出的绩效目标库。战略地图和平衡计分卡只提供了思考框架。如果没有对企业价值链的深入了解，以及对企业价值链运营情况的分析，管理者很难制定出完备的绩效目标。

完成对绩效目标库的收集后，还需要从企业管理的痛点出发，并结合考核的可行性，确定哪些绩效目标需要做考核，哪些绩效目标作为观测目标。

实际操作中的绩效管理指标设定过程可以总结为：对运营的总结和战略的思考。

管理者首先要有企业目前运营全面的了解。了解过程中，管理者会发现企业运营中的痛点，痛点通常是可以考核的指标。这个过程中价值链法是个有力的工具。

基于对企业目前运营的了解和外部竞争环境，管理者会考虑改进和创新。一些改进或创新举措是全局性的，围绕这个举措，可能需要调度公司各个部门的资源协调一致。这时候可以使用战略地图工具，或者参考OKR的形式，确保各个职能部门工作步调一致相互协调支持。

之前从运营中发现的痛点，也许只是负责人重视不够，这时候只用简单的列入考核即可。也有一种情况是消除痛点也需要改进创新。比如，良品率差。如果是责任人责任心不够，那么考核良品率即可。如果是设备原因导致良品率不足，那么就需要将设备改进列入运营计划中。在考核时，要思考是否把设备改善工作列入考核。

实际操作中绩效目标设定的整体流程可以参考下图：

仔细看图的读者会发现，图中绩效指标来源的部分还出现了杜邦分析法。在管理咨询的实践中，我们发现：在使用战略地图思路（这里仅指从财务角度出发思考运营体系的方式）做绩效目标分解时，收入部分的指标分解通常可以使用类似新订单额×新客户数+老客户数×老客户复购率×老客户订单额的思路进行指标分解，从而从财务层面落实到客户和运营层面；成本费用部分的指标分解，可以使用杜邦分析法的思路分析成本费用指标，以确保指标完备的分解到客户和运营层面。

目标选择完成后，就需要考虑如何与激励规则挂钩的问题。如果目标不能与激励规则挂钩，则无法对员工形成有效的指引。按照一般的绩效管理理念，员工正式的绩效考核内容应该有重点，不宜过多，所以按照绩效管理流程纳入绩效管理体系的目标会有数量限制。这就是传统绩效管理中由个人绩效指标（PI）到个人关键绩效指标（KPI）的过程。

实践中，我们发现越来越多的管理者不认可个人绩效管理只考核有限指标的想法，管理者希望对员工的行为进行全面的管理，哪怕这些要求有十多项。这和传统的人力资源的绩效管理理念即绩效指标数量要有限定，单一指标权重不要过低（比如不低于5%）有所冲突。

弘明信诚认为，管理者的要求是对的。当然，绩效考核权重过低，激励作用会弱化的观点也是对的。但是好的绩效管理体系应该形成对员工行为的全面约束。我们认为，从全面绩效激励体系的观点看，其实有多种手段可以将绩效目标与员工行为挂钩。比如：

1、通过完善的员工行为规范制度约束员工的价值观和外在行为表现；

2、通过提成或计件工资将员工收入与业绩结果直接挂钩，而将薪酬调整，绩效工资多少与员工行为和能力表现挂钩；

3、设立额外的专项奖励奖励员工特定业绩和行为；

4、员工晋升标准中增加绩效管理流程以外的其他内容，如对管理能力的要求，对下属培养的要求；

5、主管对行为符合要求的员工及时口头表扬。

所以在绩效激励体系设计时，应该根据目标的特点，综合考虑目标如何与激励规则挂钩的问题，从而确保对员工行为的全面引导。我们不在赞成仅仅从单纯绩效考核角度减少员工考核指标的想法。我们的建议是先列出需要考核员工的指标，然后根据指标特点，设计对应的绩效管理和激励形式。这就是弘明信诚的全面绩效管理观点。