绩效激励：绩效激励的形式和逻辑

激励从形式上可以分为物质激励和精神激励。精神激励包括口头表扬与批评，荣誉授予与处分等不涉及实际物质奖励的激励。精神激励应用形式灵活多样，企业实际付出成本也较少。物质激励分为薪酬，职位调整，培训与汰换四类。这四种激励手段本身又是组织管理的工具，有内在的管理逻辑，在应用时需要匹配不同类型的绩效目标。

读者可以回想一下前面的文章，在绩效目标分类一文中，按照绩效考核的维度，可以把绩效目标分为业绩、态度/行为和能力三类。这三类绩效目标和四种物质激励手段挂钩的方式是基于一定原则的。

一、薪酬

薪酬给付有三个基本原则：

1、以岗定薪，即根据职位对公司贡献的大小和职位在劳动力市场上的薪酬水平确定职位的薪酬水平。这种薪酬水平通常是一个范围。

2、以能力定薪，在职位的薪酬范围内，根据任职者的能力水平确定具体薪酬水平。同一职位，能力较高的任职者，薪酬可以高于能力较低的任职者。

3、为绩效付薪，任职者实际到手的薪酬额度，与其绩效结果相关。这部分浮动的薪酬，在薪资结构中的体现是绩效工资、提成、年终奖、专项激励等等。对企业而言，实际的绩效结果是业绩，或任职者在工作中体现的行为。

按上述原则，任职者的薪酬调整与能力、态度/行为考核挂钩。任职者的浮动薪酬与业绩、态度/行为考核挂钩。

二、职位调整

人岗匹配是职位调整的基本原则，即任职者的能力要和职位需求相匹配。由此，职位调整应与能力评价挂钩。按照这一原则，员工绩效优异并不当然获得晋升，因为在现有职位的绩效优异并不代表其具备了与新职位相匹配的能力。比如，当员工从个人贡献者职位向团队领导者职位晋升时，其是否具备必要的管理能力，是无法通过员工在个人贡献者职位上的绩效结果测评出来的。

三、培训

组织视角的培训不是一种福利，而是企业提升能力的手段。以此而论，培训与能力考核最为直接相关。在资源有限的情况下，企业要将资源投入到最有效果的员工身上，因此，员工的业绩表现和行为表现是企业对员工进行培训资源投入的参考依据。

四、汰换

态度(价值观)不匹配、能力不符合要求和业绩不到标都可以作为企业汰换员工的依据。在管理实践上，基于能力可以培养的理念，一些企业会为能力欠缺的员工提供培训机会。还有一些企业会将能力不适合的员工调整到与能力更匹配的职位上。但对于价值观不到要求的员工，企业一般选择直接汰换。

综上所述，职位调整、培训、汰换与薪酬不太一样的地方在于做出决策时需要综合靠考虑业绩、态度/行为、能力三方面绩效结果。为了说明这三种激励规则与绩效结果的关系，一些文章会使用“业绩—能力矩阵”或“业绩-态度矩阵”来进行描述。仔细分析，二维矩阵虽然有一目了然，简洁明了的特点，其实在管理逻辑上会有遗漏。这里，弘明信诚使用一张表格，来总结其中的管理逻辑。

表1：绩效目标的三种考核维度与职位调整、培训和汰换的关系

管理是一种实践，在实践中，绩效目标和绩效激励之间的关系会有形式上的变化。一些实践中常见的变化有：

1、以业绩考核代替能力考核。能力考核考察任职者一些深层次的内容，对测评手段要求较高。在管理手段有限的情况下，能力考核的效果受局限。很多企业会以业绩维度代替能力维度。

2、以职位作为直接激励手段。当职位工作内容保持不变，薪酬、称谓、福利发生变化时，职位的晋升和降级可简单变为与业绩直接挂钩的激励规则。这时的职位是荣誉、认可、薪酬、福利的一种综合奖励。

企业完整的绩效目标与激励规则挂钩体系通常会展现出如下图的样式：

                   图1：绩效目标与绩效激励体系