VUCA时代的人力资源管理

我们是一家聚焦于职位体系、薪酬体系和绩效体系设计的人力资源领域管理咨询公司。然而人力资源的各个模块是有机的整体，各个模块需要相互协调配合才能形成整合的、有效的人力资源策略。所以对人力资源管理的整体看法，对企业的职位体系、薪酬体系和绩效体系设计存在显著的影响。

在为客户提供咨询过程中，我们发现，很多客户的人力资源管理思路还停留在传统的模式中，他们希望基于稳定的业务预期和准确的长期战略规划作为人力资源工作的输入。从原则上讲，这种思路没有问题，但时代已经越来越显现出VUCA的特点。VUCA是四个英文单词的缩写，分别是：V— Volatile不稳定；U— Uncertain不确定；C— Complex复杂；A— Ambiguous模糊。对VUCA概念的内涵，我们不做过多的解释。只要回想一下去年（2021年）互联网、互联网教育、房地产和更早一些的互联网金融行业所发生的情况。读者们应该会对VUCA时代的特点有所了解。尽管从21世纪的前十年开始，不少管理者提出关注VUCA时代的企业管理问题，但很多人认为只有像互联网和高科技行业的企业才会面对VUCA环境。回想过去一段时间，从疫情的发生，新国货的兴起到国际政治对贸易和技术的影响，很多传统行业早已进入VUCA时代。

经典的人力资源管理理论认为，在VUCA环境下，企业的人力资源管理应该采取三个典型策略：

一、外部招聘和内部人才培养并重

21世纪早期来自美国的研究成果表明：从成本和受益最大角度考虑，内部人才储备过剩带来的人才培养成本浪费、人员缩减导致的成本开支、人员因内部竞争过度流失等损失让人才储备过剩成本远远高于人才短缺的成本。人才储备过剩的主要原因是外部环境的剧烈变动导致人力资源规划的准确性降低。

由此，经典的人力资源管理理论认为，企业应该从人才培养成本、人才外部获取难度和人才缺乏对企业带来的成本损失三个维度，对内部的人才需求做划分，平衡外部招聘渠道和内部培养渠道的人才来源。内部人才培养在VUCA环境下不再是独占性的手段。

二、企业主导的职业生涯规划和人才发展机会让位于企业提供资源，员工自主的职业发展规划

这个策略基于两个事实：

1、企业在VUCA的环境下已经不能很好的预测未来的人才需求，因此，企业主导的员工职业生涯规划和人才发展计划也难以符合未来的预期。计划不符合预期，导致计划执行的效果减弱，公司投入的资源无法获得回报。

2、传统的以员工特质为基础的人员评估计划在美国已经证明是失效的。不论是因为企业实力不足（即使实力如黄金时代的AT&T，也无法拿出令人信服的预测员工学习能力和获得成功能力的模型）还是因为环境剧烈的变化导致过往成功的模型变得失效。

在VUCA时代，企业依然向员工展示内部的职业生涯发展阶梯及每个阶段所需要的能力。但是员工的发展更多来自其自身的驱动力。受惠于数字化技术，企业能够比以往更低的成本将知识传递给员工。何况当前，知识获取的途径也更为多样化和低成本。企业的职业生涯规划的目的，更像是给与员工一个知识体系和能力体系大纲，从而让有兴趣的员工自主依据大纲开展学习。

VUCA时代，人才评价更多依赖于当前的业绩，人才发展教练帮助员工认识到进一步发展的能力弱点，企业提供实践环境供员工在工作中学习、总结和改进。依托现代化的绩效管理体系，企业能够比以往更快的发现适岗或不适岗的员工。然而，企业不能给予员工承诺：他所获得的技能或即将获得的技能是组织长期所需要的；当前岗位的业绩优秀不代表未来依然优秀。企业告知员工并和员工一起承担的是未来的不确定性。

三、长期人才规划让位于短期人才政策

VUCA环境中的企业，人力资源规划更应该类似一个滚动规划，可以基于长期的业务战略制定长期规划，但也有要短期计划，而且长期计划要根据短期计划滚动调整。真正落实执行的计划应该是短期计划。短期规划，所指的时间长度不超过3年。

道理很简单，越是短期的预测相对的准确性就越高，因而给企业带来的效果就越明显。

人力资源实践中的现实问题及应对策略

薪酬设计中企业文化因素变得更重要

VUCA时代，招聘是人才获取的重要手段，一个企业的招聘就是另一个企业的人才流失，相应的，企业的人才保留压力也会增大。在这样的环境中，企业的薪酬政策水平通常都是在市场中位值以上。除了薪酬差异化策略以外，我们还会建议企业进行企业文化审计。因为当所有企业都不惜使用薪酬手段吸引和保留人才，并且无法做出和人才长期发展的承诺时，薪酬以外的手段，特别是企业文化因素就成为吸引和保留人才的关键要素。

作为一家专注在职位体系、薪酬体系和绩效体系设计的管理咨询公司，我们的企业文化审计不是研究企业文化和战略的匹配度，而是研究一家公司的企业文化和社会主流价值观的匹配度。思路如下：社会的主流价值观是最多人认可的价值观，企业的价值观和主流价值观符合度越高，就越能吸引更多的人才，企业价值观和主流价值观符合度越低，价值观匹配的外部后候选人就越少，从而就需要更多的薪酬吸引。

图：企业价值观与薪酬关系

职位体系管理从职责偏向任职资格

VUCA背景下的企业，为了应对不确定的未来，增强组织的灵活性，通常使用：偏平化的组织架构、小团队运作、广泛和模糊的岗位职责边界等组织策略。在这种情况下，职责的变动相对于岗位任职资格变动更为频繁。

传统的职位体系管理以岗位说明书为基础，岗位说明书侧重于职责的记录。在VUCA背景下，组织中往往存在更多形式的文件来记录频繁变动的职位职责，如作业手册、授权清单、预算和费用管理流程等，对于研发岗位和白领岗位，工作计划安排或者OKR形式的记录对工作内容的指引更要远远比职位说明书清晰。

与此同时，为了指引员工发展，组织越来越需要详尽的任职资格指引，描述任职资格和对应的职位等级。任职资格描述通常以技能为维度，相对宽泛将相近的技能的岗位归为同一职位序列，按职位序列描述任职所需能力，通常要对决定职位等级的核心要素做更详细的描述，让主管、员工一望可知，做到什么程度，可以晋升到什么样的等级。

此时，职位体系的管理往往只会对岗位职责做一个相对宽泛的说明。人力资源的工作重点会放在任职资格体系上。 

绩效管理政策变动需要更快速

处于VUCA环境下企业，竞争战略和战术变动频繁，组织结构调整的频率也越来越高。绩效管理体系承接组织战略战术，依附于组织结构，绩效管理政策的变动相应的也变得频繁。

稳定的环境下，绩效管理政策建立后，会有3年甚至更长的稳定期。在这个期间，绩效考核内容和激励政策会做微调，但不会有大的调整。传统的咨询项目，按照设计、讨论、决策、辅导实施这样的阶段安排，可以帮助客户实现咨询项目知识产权的转移。

处于VUCA环境下，年度甚至半年度的绩效政策变化成为常态。在绩效模块中，传统的项目制咨询服务不能满足VUCA环境下的企业需求。一个咨询项目中，1/3的时间和费用成本用在了熟悉企业上。而且即使是咨询公司也无法提前预测企业未来所需的绩效管理体系、知识和技能。项目的知识转移难以确保企业解决短期的未来即将面临的问题。

咨询公司以长期合作形式为企业提供陪伴式服务，可以更好的帮助企业随时应对外部环境和竞争策略的变化。与企业建立长期合作关系后，咨询公司具备了对企业的深入了解，省略每次工作开展前的访谈、了解过程，因此能够快速、低成本的为企业提供绩效激励解决方案。咨询公司所具有的广泛的行业案例和经验，又能够为企业面对不确定的环境时，提供更为成熟的解决方案。